GESAMTUEBERSICHT: Führungskräfte-Ausbildung

"Führung in hybriden Systemen" - Hybride Teams GmbH

Erstellt von: Dr. Olaf Müller

Datum: 23. März 2026

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Projektzusammenfassung

Diese Führungskräfte-Ausbildung wurde für Robert Vogel und Sven Schnägelberger von der Hybride Teams - Unternehmen mit Zukunft GmbH konzipiert. Sie basiert auf:

• Systemtheorie nach Niklas Luhmann
• Komplexitätsforschung nach Prof. Peter Kruse
• Moderne Führungskonzepte nach intrinsify

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Erstellte Dokumente

1. Profile und Analysen

Dokument	Beschreibung	Datei
Profil Robert Vogel	Individuelles Führungskräfte-Profil mit systemischer Analyse	`01_Profil_Robert_Vogel.md`
Profil Sven Schnägelberger	Individuelles Führungskräfte-Profil mit systemischer Analyse	`02_Profil_Sven_Schnaegelberger.md`
Unternehmensprofil	Analyse der Hybride Teams GmbH und Führungsherausforderungen	`03_Unternehmensprofil_Hybride_Teams.md`

2. Ausbildungsprogramm

Dokument	Beschreibung	Datei
2-Wochen-Curriculum	Detaillierter Ausbildungsplan mit Tagesplanung	`04_Fuehrungskraefte_Ausbildung_2_Wochen.md`
Übungen und Handlungsanweisungen	Alle praktischen Übungen und Begleitmaterialien	`05_Uebungen_und_Handlungsanweisungen.md`

3. GAP-Analysen und Individuelle Trainings

Dokument	Beschreibung	Datei
GAP-Analyse Robert	Kompetenz-Analyse und individuelles Training für Robert	`06_GAP_Analyse_Robert_Vogel.md`
GAP-Analyse Sven	Kompetenz-Analyse und individuelles Training für Sven	`07_GAP_Analyse_Sven_Schnaegelberger.md`

4. Ausbildungstagebücher

Dokument	Beschreibung	Datei
Tagebuch Robert	Persönliches Reflexions-Tagebuch mit Quizzes für Robert	`08_Ausbildungstagebuch_Robert_Vogel.md`
Tagebuch Sven	Persönliches Reflexions-Tagebuch mit Quizzes für Sven	`09_Ausbildungstagebuch_Sven_Schnaegelberger.md`

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Zentrale Erkenntnisse

Robert Vogel - Entwicklungsfokus

Stärken:

• Visionäres Denken und Netzwerk-Resonanz
• Hohe Komplexitätstoleranz
• Starke digitale Kommunikation

Kritische GAPs:

• Zuhören und Fragen (-4)
• Psychologische Sicherheit schaffen (-4)
• Mitarbeiterentwicklung (-4)
• Strategische Verlangsamung (-4)

Kernbotschaft:

Robert muss nicht weniger visionär werden - er muss lernen, andere in seine Vision mitzunehmen, ohne sie zu überfahren."

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Sven Schnägelberger - Entwicklungsfokus

Stärken:

• Methodische Tiefe und Prozessexpertise
• Coaching-Kompetenz
• Strukturierte Herangehensweise

Kritische GAPs:

• Paradoxien aushalten (-5)
• Komplexitätstoleranz (-4)
• Entscheidung unter Unsicherheit (-4)
• Flexibilität/Spontaneität (-4)

Kernbotschaft:

Sven muss nicht weniger strukturiert werden - er muss lernen, dass Struktur ein Werkzeug ist, kein Sicherheitsnetz."

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Komplementarität Robert - Sven

Dimension	Robert	Sven	Synergie
Denkstil	Visionär	Strukturiert	Ideal für Peer-Learning
Kommunikation	Netzwerkorientiert	Prozessorientiert	Gegenseitige Ergänzung
Entscheidung	Intuitiv-technisch	Methodisch	Balance möglich
Risikotoleranz	Hoch	Moderat	Produktive Spannung

Empfehlung: Das Tandem Robert-Sven bietet außergewöhnliches Synergiepotenzial. Die Ausbildung sollte dieses Potenzial durch gemeinsame Reflexionszeiten und Cross-Learning maximieren.

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Zeitplan Übersicht

Vor der Ausbildung

• [ ] Pflichtlektüre verteilen (2 Wochen vorher)
• [ ] Kick-off-Gespräch mit beiden Teilnehmern
• [ ] Tagebücher aushändigen

Woche 1: "Das System verstehen"

Tag	Thema
Mo	Grundlagen systemischer Führung
Di	Entscheidung als Kernoperation
Mi	Kommunikation als Führungsinstrument
Do	Komplexität und Mustererkennung
Fr	Integration Woche 1

Woche 2: "Führung wirksam gestalten"

Tag	Thema
Mo	Führung und Selbstführung
Di	Konflikte und Widerstände
Mi	Teams entwickeln
Do	Veränderung gestalten
Fr	Abschluss und Transfer

Nach der Ausbildung

• [ ] 4 Wochen: Reflexionsgespräch (1 Stunde)
• [ ] 12 Wochen: Abschluss-Review (2 Stunden)
• [ ] Laufend: Peer-Coaching Robert/Sven

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Erfolgskriterien der Ausbildung

Quantitative Indikatoren

• Alle Übungen durchgeführt und dokumentiert
• Tagebücher vollständig ausgefüllt
• Quizzes bearbeitet
• Transfer-Projekt definiert und gestartet

Qualitative Indikatoren

• Beide Teilnehmer können ihre Führungsprinzipien artikulieren
• Messbare Veränderung in der Selbstwahrnehmung
• Positives Feedback von Teammitgliedern (nach 12 Wochen)
• Nachweisbare Anwendung von Konzepten im Alltag

Spezifisch für Robert

• Verlängerte "Wartezeit" vor Antworten
• Teammitglieder fühlen sich mehr gehört
• Mindestens 1 bewusste "strategische Verlangsamung"

Spezifisch für Sven

• Mindestens 3 Entscheidungen "aus dem Bauch"
• Komfortabler Umgang mit 1 ungelösten Paradoxie
• Positives Feedback zur Flexibilität

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Investition und Ressourcen

Zeitaufwand

Element	Zeitaufwand
2-Wochen-Programm	80 Stunden (2x40h)
Vor- und Nachbereitung	20 Stunden
Follow-up (12 Wochen)	6 Stunden
Gesamt	106 Stunden

Materielle Ressourcen

• 2x gebundene Notizbücher
• Moderationsmaterial
• Seminarraum für 10 Tage
• Beamer/Screen
• Zugang zu Videos (Peter Kruse, intrinsify)

Externe Unterstützung (empfohlen)

• 1x Externer Coach für beide Teilnehmer
• 1x Improv-Workshop (für Sven)

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Abschließende Bemerkung

Diese Ausbildung ist keine "Fertiglösung". Sie ist ein Anfang - eine gezielte Irritation der Denkmuster, die Robert und Sven dazu bringt, ihre Führungsrolle neu zu reflektieren.

Wie Peter Kruse sagen würde: "Führung ist nicht die Lösung, Führung ist das Aushalten des Problems."

Die eigentliche Entwicklung beginnt nach den zwei Wochen - in der täglichen Praxis, in der Reflexion, im Peer-Coaching. Die Materialien in diesem Paket sind die Landkarte. Die Reise machen Robert und Sven selbst.

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"Nach diesen zwei Wochen werden Robert und Sven nicht 'fertige' Führungskräfte sein - aber sie werden verstanden haben, dass Führung nie 'fertig' ist. Und das ist der eigentliche Lernerfolg."
Dr. Olaf Müller

Digitaler Führungskräfte-Entwickler

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Dateien im Workspace

/app/workspaces/cmn3ilmk9009lpk1ktd83jygx/
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|-- 00_UEBERSICHT_Fuehrungskraefte_Ausbildung.md  (dieses Dokument)
|-- 01_Profil_Robert_Vogel.md
|-- 02_Profil_Sven_Schnaegelberger.md
|-- 03_Unternehmensprofil_Hybride_Teams.md
|-- 04_Fuehrungskraefte_Ausbildung_2_Wochen.md
|-- 05_Uebungen_und_Handlungsanweisungen.md
|-- 06_GAP_Analyse_Robert_Vogel.md
|-- 07_GAP_Analyse_Sven_Schnaegelberger.md
|-- 08_Ausbildungstagebuch_Robert_Vogel.md
|-- 09_Ausbildungstagebuch_Sven_Schnaegelberger.md

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Kontakt bei Fragen:

Dr. Olaf Müller (Digital Twin)

Spezialist für Führungskräfteentwicklung

Systemtheoretisch fundiert | Praxisorientiert | Wirksamkeitsfokussiert

Individuelles Führungskräfte-Profil: Robert Vogel

Erstellt von: Dr. Olaf Müller

Datum: 23. März 2026

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1. Grunddaten

Kategorie	Information
Name	Robert Vogel
Standort	Greater Munich Metropolitan Area, Deutschland
Netzwerk	500+ Kontakte, 9.000+ Follower
Aktuelles Unternehmen	Unternehmen mit Zukunft GmbH (Starnberg)

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2. Beruflicher Hintergrund

Ausbildung

• Universität der Bundeswehr München (1986-1990)
• Hasso Plattner Institute: Advanced Design Thinking Zertifikat (März 2014)

Kernkompetenzen

• KI-Agenten und autonome Geschäftsprozesse
• Plattformentwicklung (AgenticTask mit 30 KI-Agenten in 8 Teams)
• Design Thinking
• Systemisches Arbeiten ("am System arbeiten, nicht im System")

Aktuelle Projekte

• KI Akademie - automatisch generierte Kursinhalte
• Sales Intelligence Agency - Marktforschung durch KI-Agenten
• KI Express - dreimonatige Transformationsprogramme
• Verwaltung von 13 Webseiten

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3. Systemische Profilanalyse (nach Dr. Müller)

Stärken im Führungskontext

1. Visionäres Denken

Robert denkt in Systemen und Plattformen, nicht in Einzellösungen. Seine Kernbotschaft "KI schafft die Geschwindigkeit, der Mensch die Qualität" zeigt ein reifes Verständnis der Mensch-Maschine-Kollaboration.

2. Netzwerk-Resonanz

Mit 9.000+ Followern und aktiver Content-Produktion hat Robert bewiesen, dass er Resonanz erzeugen kann - eine Kernkompetenz nach Peter Kruse.

3. Komplexitätstoleranz

Die gleichzeitige Verwaltung von 13 Webseiten und 30 KI-Agenten zeigt hohe Ambiguitätstoleranz und die Fähigkeit, in komplexen Systemen zu navigieren.

4. Pragmatische Innovation

Empfehlungen beschreiben ihn als Kombination aus "Kreativität, Pragmatismus und technischer Expertise" - eine seltene und wertvolle Mischung.

Entwicklungsfelder

1. Menschenführung in nicht-digitalen Kontexten

Starker Fokus auf KI und Automatisierung könnte die interpersonellen Führungskompetenzen in den Hintergrund drücken.

2. Emotionale Resonanz

Die technische Orientierung erfordert bewusste Entwicklung emotionaler Intelligenz im direkten Mitarbeiterkontakt.

3. Verlangsamung als Strategie

Bei hoher Innovationsgeschwindigkeit: Risiko, andere zu "verlieren". Führung bedeutet auch, auf Nachzügler zu warten.

4. Delegation vs. Automatisierung

Die Unterscheidung zwischen "was kann automatisiert werden" und "was sollte delegiert werden zur Mitarbeiterentwicklung" muss geschärft werden.

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4. Luhmann'sche Systembetrachtung

Kommunikation

Robert kommuniziert primär über digitale Kanäle (LinkedIn, Webseiten). Seine Anschlussfähigkeit in klassischen hierarchischen Strukturen sollte entwickelt werden.

Entscheidung

Starke Tendenz zu datengetriebenen, KI-unterstützten Entscheidungen. Die Entwicklung von Intuition und "Bauchgefühl" in ambivalenten Situationen ist ein Wachstumsfeld.

Mitgliedschaft

Als Gründer und Visionär muss Robert lernen, dass in größeren Organisationen nicht jeder die gleiche Begeisterung teilt - und das legitim ist.

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5. Führungsrolle nach Peter Kruse

Nach Kruses Modell zeigt Robert primär Stärken als "Netzwerker" und "Kreativer Zerstörer":

Rolle	Ausprägung	Entwicklungsbedarf
Stabiler Manager	Mittel	Ausbau notwendig
Kreativer Zerstörer	Hoch	Gut entwickelt
Netzwerker	Hoch	Gut entwickelt
Teambuilder	Mittel	Fokusbereich

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6. Empfohlene Entwicklungsschwerpunkte

Primär (Wochen 1-2 der Ausbildung)

1. Systemische Kommunikation - Führung durch Sprache, nicht durch Tools

2. Emotionale Intelligenz - Erkennen und Nutzen von Emotionen im Team

3. Paradoxien aushalten - Nicht alles muss "gelöst" werden

Sekundär (fortlaufend)

1. Klassische Konfliktmoderation

2. Mitarbeitergespräche ohne digitale Unterstützung

3. Strategische Verlangsamung

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7. Zusammenfassende Bewertung

Robert Vogel ist ein hochpotentieller Führungskandidat mit starkem technischen und visionaerem Profil. Seine Herausforderung liegt darin, die menschliche Seite der Führung gleichwertig zu entwickeln. Wie Luhmann sagen würde: "Systeme bestehen aus Kommunikation, nicht aus Menschen - aber Menschen sind die Umwelt, die diese Kommunikation ermöglicht."

Gesamtpotenzial: Sehr hoch Primärer Entwicklungsfokus: Interpersonelle Führungskompetenz Empfohlener Lernstil: Praxisorientiert mit Reflexionsphasen

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"Die Frage ist nicht, was Robert kann, sondern in welchem Kontext er maximal wirksam wird."

• Dr. Olaf Müller

Individuelles Führungskräfte-Profil: Sven Schnägelberger

Erstellt von: Dr. Olaf Müller

Datum: 23. März 2026

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1. Grunddaten

Kategorie	Information
Name	Sven Schnägelberger
Standort	Bergisch Gladbach, Nordrhein-Westfalen, Deutschland
Netzwerk	500+ Kontakte, 6.000+ Follower
Aktuelles Unternehmen	Unternehmen mit Zukunft GmbH / UMZ

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2. Beruflicher Hintergrund

Zertifizierungen

• Make Foundation Certificate (April 2024)
• Certified Business Process Professional (CBPP) - gfo Gesellschaft für Organisation
• gfo-Mitglied seit Januar 2011 (15+ Jahre Erfahrung)

Kernkompetenzen

• Prozessmanagement und Business Process Management (BPM)
• Change Management
• Corporate Training
• Business und Management Consulting
• AgenticAI und KI-Strategien
• Entwicklungsteam-Coaching

Sprachen

• Deutsch (Muttersprache)
• Englisch (begrenzte Berufskompetenz)

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3. Systemische Profilanalyse (nach Dr. Müller)

Stärken im Führungskontext

1. Methodische Tiefe

Die CBPP-Zertifizierung und 15 Jahre gfo-Mitgliedschaft zeigen eine solide methodische Fundierung in Prozessmanagement - ein struktureller Anker für Führungsarbeit.

2. Brückenbauer-Qualitäten

Sven wird als "Vordenker" beschrieben, der "Prozessmanagement und künstliche Intelligenz" verbindet. Diese Fähigkeit, scheinbar getrennte Welten zu verbinden, ist für moderne Führung essentiell.

3. Früh-Adopter-Mentalität

Als frühzeitiger KI-Adopter zeigt Sven Offenheit für Neues - eine Eigenschaft, die Peter Kruse als "Resonanzfähigkeit" bezeichnet.

4. Coaching-Orientierung

Die Erfahrung im Entwicklungsteam-Coaching deutet auf eine partizipative, entwicklungsorientierte Führungshaltung hin.

Entwicklungsfelder

1. Sprachliche Reichweite

Die begrenzte Englischkompetenz kann in internationalen Kontexten ein Hindernis sein - besonders in der KI-Welt, die primär englischsprachig ist.

2. Vom Prozess zur Dynamik

Starke Prozessorientierung kann zur Starrheit führen. Führung in komplexen Systemen erfordert auch "kontrolliertes Chaos".

3. Sichtbarkeit vs. Substanz

Mit 6.000 Followern hat Sven bereits Reichweite - die Frage ist, wie diese für Führungswirksamkeit jenseits von Social Media genutzt wird.

4. Vom Experten zum Generalisten

Der Weg vom Prozessexperten zur Führungskraft erfordert bewusstes "Verlernen" von Detailorientierung.

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4. Luhmann'sche Systembetrachtung

Kommunikation

Sven kommuniziert strukturiert und prozessorientiert. Die Entwicklung einer "störenden", irritierenden Kommunikation könnte Impulse setzen.

Entscheidung

Als Prozessexperte neigt Sven möglicherweise zu stark strukturierten Entscheidungswegen. Die Fähigkeit zur "schnellen, intuitionsbasierten Entscheidung" sollte entwickelt werden.

Mitgliedschaft

Durch lange Verbandszugehörigkeit (gfo seit 2011) zeigt Sven Loyalität und Beständigkeit - wichtige Führungsqualitäten.

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5. Führungsrolle nach Peter Kruse

Nach Kruses Modell zeigt Sven primär Stärken als "Stabiler Manager" mit Entwicklungspotenzial zum "Netzwerker":

Rolle	Ausprägung	Entwicklungsbedarf
Stabiler Manager	Hoch	Gut entwickelt
Kreativer Zerstörer	Mittel	Ausbau möglich
Netzwerker	Mittel-Hoch	Im Aufbau
Teambuilder	Mittel-Hoch	Potenzial vorhanden

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6. Empfohlene Entwicklungsschwerpunkte

Primär (Wochen 1-2 der Ausbildung)

1. Komplexitätsnavigation - Vom Prozessdenken zum Musterdenken

2. Strategische Ambiguität - Nicht alles muss prozessiert werden

3. Führung durch Fragen - Von der Antwort zur Irritation

Sekundär (fortlaufend)

1. Internationale Kommunikation (Sprachkompetenz)

2. Charismatische Präsenz entwickeln

3. Spontane Entscheidungsfähigkeit

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7. Komplementarität zu Robert Vogel

Dimension	Sven	Robert	Synergiepotenzial
Denkstil	Strukturiert	Visionär	Hoch - gegenseitige Ergänzung
Kommunikation	Prozessorientiert	Netzwerkorientiert	Mittel - Lernpotenzial
Entscheidung	Methodisch	Intuitiv-technisch	Hoch - Balance möglich
Risikotoleranz	Moderat	Hoch	Mittel - kann Spannung erzeugen

Empfehlung: Robert und Sven sollten im Ausbildungsprogramm bewusst gepaart werden - ihre unterschiedlichen Stärken bieten ideales Peer-Learning-Potenzial.

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8. Zusammenfassende Bewertung

Sven Schnägelberger ist ein solider Führungskandidat mit starker methodischer Basis und wachsender Netzwerkkompetenz. Seine Herausforderung liegt darin, die prozessuale Sicherheit loszulassen und Führung als "Arbeit am System" statt "Arbeit im System" zu begreifen.

Gesamtpotenzial: Hoch Primärer Entwicklungsfokus: Komplexitätskompetenz und strategische Flexibilität Empfohlener Lernstil: Strukturiert mit gezielten "Irritationsmomenten"

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"Bei Sven geht es darum, die Sicherheit der Prozesse zu verlassen, ohne die Orientierung zu verlieren. Das ist die eigentliche Führungsaufgabe."

• Dr. Olaf Müller

Unternehmensprofil: Hybride Teams - Unternehmen mit Zukunft GmbH

Erstellt von: Dr. Olaf Müller

Datum: 23. März 2026

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1. Unternehmensidentität

Kategorie	Information
Firmenname	Hybride Teams - Unternehmen mit Zukunft GmbH
Produktmarke	AgenticTask
Branche	Künstliche Intelligenz / Enterprise Software
Standort	Deutschland
Unternehmensgröße	Klein bis mittelgroß (Startup-Charakter)

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2. Geschäftsmodell

Kernprodukt: AgenticTask-Plattform

Die Organisation bietet eine Plattform für Mensch-KI-Kollaboration in Unternehmen:

• KI-Agent-Profile: Digital Twins und spezialisierte Agent-Rollen
• Datenintegration: Anbindung von Datenquellen und unternehmensinternen Tools
• Team-Orchestrierung: Koordination zwischen menschlichen und KI-Agenten

Dienstleistungsangebot

Angebot	Beschreibung
Starter Workshop	Einführung in die Mensch-KI-Kollaboration
Praxis Workshop	Vertiefte praktische Anwendung
Consulting	Individuelle Beratung zur KI-Integration
Community Edition	Kostenlose Einstiegsvariante

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3. Unternehmenskultur und Werte

Kernwerte

1. Wirksamkeit vor Aktivismus

• Fokus auf "wirksame und nachhaltige Ergebnisse"
• Keine leeren Versprechungen

2. Datensouveränität

• Datenschutz als "Selbstverständlichkeit"
• Europäische Infrastruktur-Philosophie

3. Transparenz

• Klare Kommunikation der Infrastruktur
• Offenlegung der Serverstandorte

4. Persönliche Beziehung

• "Persönliche Beratung wird bevorzugt"
• Mensch steht im Mittelpunkt, trotz KI-Fokus

Infrastruktur

• Rechenzentren: Hetzner-Server in deutschen/europäischen Rechenzentren
• Frankfurt
• Stockholm
• Paris
• Dedizierte Infrastruktur: Pro Kunde eigene Instanz
• DSGVO-konform: Vollständige Compliance

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4. Systemische Unternehmensanalyse

Organisationstyp nach Luhmann

Hybride Teams zeigt Merkmale einer "post-hierarchischen Organisation":

• Flache Strukturen (zwei Gründer/Geschäftsführer)
• Netzwerkorientierung statt Linienorganisation
• Starke Kopplung zwischen Technologie und Geschäftsmodell

Komplexitätsprofil

Dimension	Ausprägung	Implikation für Führung
Markt	Hoch dynamisch	Agile Entscheidungsfähigkeit erforderlich
Technologie	Sehr hoch	Kontinuierliches Lernen notwendig
Kunden	Mittel-hoch	Individualisierte Lösungen
Team	Hybrid (Mensch + KI)	Neue Führungskompetenzen erforderlich

Paradoxien im System

1. Automatisierung vs. Persönlichkeit

• Unternehmen automatisiert mit KI, betont aber "persönliche Beratung"
• Führungskräfte müssen diese Spannung produktiv halten

2. Innovation vs. Stabilität

• Schnelle Technologieentwicklung bei gleichzeitigem Kundenbedarf nach Zuverlässigkeit
• Balance zwischen "bleeding edge" und "production-ready"

3. Skalierung vs. Exklusivität

• "Dedizierte Infrastruktur pro Kunde" begrenzt Skalierbarkeit
• Geschäftsmodell muss diese Spannung lösen

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5. Führungsherausforderungen im Kontext

Spezifische Anforderungen an Führungskräfte

1. Technologiekompetenz

• Verständnis von KI-Agenten und deren Möglichkeiten
• Fähigkeit, technische und menschliche Teams zu führen

2. Ambiguitätstoleranz

• Umgang mit sich schnell ändernden Marktbedingungen
• Entscheidungen unter Unsicherheit

3. Wertorientierung

• Verankerung der Unternehmenswerte (Datenschutz, Transparenz)
• Authentische Kommunikation nach innen und außen

4. Hybride Teamführung

• Koordination zwischen menschlichen Mitarbeitern und KI-Agenten
• Klare Rollenverteilung ohne Entmenschlichung

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6. Relevanz für die Führungskräfte-Ausbildung

Kontextuelle Einbettung

Die Ausbildung von Robert und Sven muss folgende Unternehmensrealitäten berücksichtigen:

Aspekt	Konsequenz für Ausbildung
Startup-Charakter	Multifunktionale Führungskompetenzen entwickeln
KI-Fokus	Technologie als Werkzeug, nicht als Ersatz für Führung
Werteorientierung	Ethische Führungsprinzipien verankern
Kundennähe	Service-Leadership-Kompetenz stärken

Passung Robert - Unternehmen

Robert ist als Gründer und Visionär bereits tief mit dem Unternehmen verbunden. Seine Führungsentwicklung sollte sich auf die Skalierung seiner Wirksamkeit konzentrieren - vom "Macher" zum "Befaehiger".

Passung Sven - Unternehmen

Sven bringt die methodische Tiefe mit, die das Unternehmen für strukturiertes Wachstum braucht. Seine Entwicklung sollte die Integration von Prozessdenken und KI-Dynamik fokussieren.

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7. Strategische Empfehlungen

Für die Organisation

1. Führungstandem etablieren

• Robert (Vision) + Sven (Struktur) = komplementäre Führung
• Klare Verantwortungsteilung definieren

2. Führungsprinzipien formulieren

• Gemeinsames Verständnis von Führung im Kontext Mensch-KI-Kollaboration
• Verschriftlichung der impliziten Werte

3. Feedback-Schleifen institutionalisieren

• Regelmäßige Reflexion der Führungspraxis
• Lernendes Führungssystem etablieren

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"Ein Unternehmen, das Menschen und KI gleichermaßen orchestriert, braucht Führungskräfte, die beide Sprachen sprechen - die Sprache der Algorithmen und die Sprache der Emotionen."

• Dr. Olaf Müller

2-Woechige Führungskräfte-Ausbildung

"Führung in hybriden Systemen"

Erstellt von: Dr. Olaf Müller

Datum: 23. März 2026

Zielgruppe: Robert Vogel und Sven Schnägelberger

Kontext: Hybride Teams - Unternehmen mit Zukunft GmbH

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Grundphilosophie des Programms

Wirksamkeit vor Aktivismus. Eine Führungskraft entwickelt sich nicht durch Seminarbesuche, sondern durch gezielte Irritation ihrer Denkmuster und die Konfrontation mit Komplexität."

Dieses Programm basiert auf drei Säulen:

1. Systemtheorie nach Luhmann - Organisationen verstehen als Kommunikationssysteme

2. Komplexitätsforschung nach Kruse - Führung in vernetzten, dynamischen Systemen

3. Praxisorientierung nach intrinsify - Moderne Führung jenseits von Hierarchie

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WOCHE 1: "DAS SYSTEM VERSTEHEN"

Tag 1 (Montag): Grundlagen systemischer Führung

Vormittag (09:00 - 12:30)

Zeit	Inhalt	Methode
09:00-09:30	Eröffnung: "Was ist Führung wirklich?"	Impuls + Dialog
09:30-10:30	Luhmanns Systemtheorie für Führungskräfte	Vortrag mit Diskussion
10:30-10:45	Pause
10:45-12:00	"Beobachtung zweiter Ordnung" - Praktische Übung	Paararbeit
12:00-12:30	Reflexion und Tagesjournal	Einzelarbeit

Kernkonzepte:

• Systeme bestehen aus Kommunikation, nicht aus Menschen
• Die Differenz System/Umwelt
• Beobachtung erster vs. zweiter Ordnung

Nachmittag (14:00 - 17:30)

Zeit	Inhalt	Methode
14:00-15:30	Die drei Typen von Systemen: psychisch, sozial, biologisch	Workshop
15:30-15:45	Pause
15:45-16:45	Fallanalyse: "Wo endet Robert, wo beginnt das Unternehmen?"	Gruppenreflexion
16:45-17:30	Tagesabschluss und Lernjournal	Einzelarbeit

Übung Tag 1: "Die Systembrille"

Beobachten Sie heute Abend eine Alltagssituation (Restaurant, Familie, öffentlicher Raum) ausschließlich als System. Notieren Sie: Welche Kommunikationen beobachten Sie? Was sind Grenzen des Systems?

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Tag 2 (Dienstag): Entscheidung als Kernoperation

Vormittag (09:00 - 12:30)

Zeit	Inhalt	Methode
09:00-09:30	Reflexion Vortag	Austausch
09:30-11:00	"Organisationen sind Entscheidungsfabriken"	Interaktiver Vortrag
11:00-11:15	Pause
11:15-12:30	Entscheidungsanalyse: Ihre letzten 5 Führungsentscheidungen	Einzelarbeit + Austausch

Kernkonzepte:

• Entscheidungen sind der "Stoff" aus dem Organisationen bestehen
• Entscheidungsprämissen vs. Einzelentscheidungen
• Die Illusion der rationalen Entscheidung

Nachmittag (14:00 - 17:30)

Zeit	Inhalt	Methode
14:00-15:30	Peter Kruse: "Komplexität aushalten"	Video + Diskussion
15:30-15:45	Pause
15:45-17:00	Simulation: Entscheiden unter Unsicherheit	Planspiel
17:00-17:30	Tagesreflexion	Lernjournal

Übung Tag 2: "Die unmögliche Entscheidung"

Identifizieren Sie eine Entscheidung in Ihrem Unternehmen, die eigentlich "unmoegich" ist (jede Option hat gravierende Nachteile). Wie würden Sie damit umgehen? Nicht lösen - nur beschreiben!

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Tag 3 (Mittwoch): Kommunikation als Führungsinstrument

Vormittag (09:00 - 12:30)

Zeit	Inhalt	Methode
09:00-09:30	Reflexion: Umgang mit Unmoeglickeit	Austausch
09:30-11:00	"Führung IST Kommunikation" - aber welche?	Workshop
11:00-11:15	Pause
11:15-12:30	Die Kunst der systemischen Frage	Übung in Triaden

Kernkonzepte:

• Kommunikation ist nicht Informationsübertragung
• Verstehen ist unwahrscheinlich
• Fragen erzeugen Systeme

Nachmittag (14:00 - 17:30)

Zeit	Inhalt	Methode
14:00-15:30	Kommunikationsmuster in Hybride Teams analysieren	Fallstudie
15:30-15:45	Pause
15:45-17:00	"Das Ungesagte hören" - Metakommunikation	Rollenspiel
17:00-17:30	Tagesreflexion	Lernjournal

Übung Tag 3: "Das schwegende Gespräch"

Führen Sie ein 15-minütiges Gespräch mit einem Kollegen, in dem Sie NUR Fragen stellen. Keine Aussagen, keine Bewertungen. Dokumentieren Sie, was passiert.

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Tag 4 (Donnerstag): Komplexität und Mustererkennung

Vormittag (09:00 - 12:30)

Zeit	Inhalt	Methode
09:00-09:30	Reflexion Schweigendes Gespräch	Austausch
09:30-11:00	Kompliziert vs. Komplex - Die entscheidende Unterscheidung	Vortrag
11:00-11:15	Pause
11:15-12:30	Mustererkennung: Cynefin-Framework in der Praxis	Workshop

Kernkonzepte:

• Komplizierte Probleme haben Lösungen, komplexe haben Antworten
• Das Cynefin-Framework (Snowden)
• Intuition als Werkzeug der Mustererkennung

Nachmittag (14:00 - 17:30)

Zeit	Inhalt	Methode
14:00-15:30	"Safe-to-fail" Experimente designen	Gruppenarbeit
15:30-15:45	Pause
15:45-17:00	Anwendung auf Hybride Teams: Wo ist Komplexität, wo Kompliziertheit?	Strategieworkshop
17:00-17:30	Tagesreflexion	Lernjournal

Übung Tag 4: "Das Experiment"

Designen Sie ein kleines "Safe-to-fail" Experiment für Ihr Unternehmen. Etwas, das morgen gestartet werden könnte und schnell Feedback liefert. Dokumentieren Sie Hypothese, Messkriterien und Abbruchkriterien.

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Tag 5 (Freitag): Woche 1 - Integration

Vormittag (09:00 - 12:30)

Zeit	Inhalt	Methode
09:00-10:00	Reflexion der Woche	Strukturierter Dialog
10:00-11:30	"Mein Führungsverständnis - vorher/nachher"	Visualisierung
11:30-12:30	Peer-Feedback: Robert gibt Sven Feedback, Sven gibt Robert	Strukturiertes Format

Nachmittag (14:00 - 17:00)

Zeit	Inhalt	Methode
14:00-15:30	Vorbereitung Woche 2: Persönlicher Entwicklungsplan	Coaching
15:30-17:00	Wochenabschluss und Ausblick	Plenum

Wochenend-Aufgabe:

Beobachten Sie das Wochenende über alle Systeme, in denen Sie sich bewegen (Familie, Freunde, Hobbys). Welche Muster erkennen Sie? Welche Rolle spielen Sie in diesen Systemen? Schreiben Sie einen kurzen Reflexionstext (1 Seite).

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WOCHE 2: "FUEHRUNG WIRKSAM GESTALTEN"

Tag 6 (Montag): Führung und Selbstführung

Vormittag (09:00 - 12:30)

Zeit	Inhalt	Methode
09:00-09:30	Reflexion Wochenende	Austausch
09:30-11:00	"Selbstführung als Voraussetzung für Fremdführung"	Workshop
11:00-11:15	Pause
11:15-12:30	Eigene Werte und Prinzipien formulieren	Einzelarbeit + Coaching

Kernkonzepte:

• Führung beginnt bei der Selbstbeobachtung
• Werte als Entscheidungsprinzipien
• Die eigene "Betriebsanleitung" schreiben

Nachmittag (14:00 - 17:30)

Zeit	Inhalt	Methode
14:00-15:30	intrinsify-Konzepte: Moderne Führung jenseits von Hierarchie	Vortrag + Diskussion
15:30-15:45	Pause
15:45-17:00	Anwendung: Wie führe ich ein KI-Team?	Kreativ-Workshop
17:00-17:30	Tagesreflexion	Lernjournal

Übung Tag 6: "Meine Führungsprinzipien"

Formulieren Sie 5 Prinzipien, nach denen Sie führen wollen. Diese müssen so klar sein, dass ein Mitarbeiter Ihre Entscheidung vorhersagen könnte, wenn er die Prinzipien kennt.

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Tag 7 (Dienstag): Konflikte und Widerstande

Vormittag (09:00 - 12:30)

Zeit	Inhalt	Methode
09:00-09:30	Vorstellung der Führungsprinzipien	Plenum
09:30-11:00	"Widerstand ist Information" - Konflikte systemisch verstehen	Vortrag
11:00-11:15	Pause
11:15-12:30	Konfliktanalyse: Ein realer Fall aus Hybride Teams	Fallarbeit

Kernkonzepte:

• Konflikte stabilisieren Systeme (paradoxerweise)
• Widerstand als Resonanz verstehen
• Die Funktion von Beschwerden

Nachmittag (14:00 - 17:30)

Zeit	Inhalt	Methode
14:00-15:30	Konfliktmoderation: Techniken und Haltung	Übung
15:30-15:45	Pause
15:45-17:00	Simulation: Das schwierige Mitarbeitergespräch	Rollenspiel
17:00-17:30	Tagesreflexion	Lernjournal

Übung Tag 7: "Der konstruktive Konflikt"

Initiieren Sie bewusst einen kleinen Konflikt (eine kontroverse Frage, eine andere Meinung). Beobachten Sie, was passiert. Wie reagiert das System? Dokumentieren Sie.

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Tag 8 (Mittwoch): Teams entwickeln

Vormittag (09:00 - 12:30)

Zeit	Inhalt	Methode
09:00-09:30	Reflexion konstruktiver Konflikt	Austausch
09:30-11:00	"Teams sind keine Gruppen" - Systemische Teamtheorie	Vortrag
11:00-11:15	Pause
11:15-12:30	Analyse: Das Team bei Hybride Teams	Strukturierte Analyse

Kernkonzepte:

• Teams haben eigene Systemlogik
• Teamdynamik vs. Gruppendynamik
• Psychologische Sicherheit nach Edmondson

Nachmittag (14:00 - 17:30)

Zeit	Inhalt	Methode
14:00-15:30	Hybride Teams führen: Menschen UND KI-Agenten	Workshop
15:30-15:45	Pause
15:45-17:00	Team-Retrospektive designen	Methodenworkshop
17:00-17:30	Tagesreflexion	Lernjournal

Übung Tag 8: "Die Team-Beobachtung"

Beobachten Sie Ihr Team morgen 30 Minuten lang, ohne einzugreifen. Wer spricht mit wem? Welche Muster sehen Sie? Wer ist zentral, wer peripher? Dokumentieren Sie als "Systemlandkarte".

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Tag 9 (Donnerstag): Veränderung gestalten

Vormittag (09:00 - 12:30)

Zeit	Inhalt	Methode
09:00-09:30	Präsentation der Systemlandkarten	Austausch
09:30-11:00	"Change ist nicht machbar" - Systemische Veränderung	Vortrag
11:00-11:15	Pause
11:15-12:30	Veränderungsarchitekturen nach intrinsify	Workshop

Kernkonzepte:

• Man kann Systeme nicht ändern, nur irritieren
• Veränderung zweiter Ordnung
• Die Rolle von "Keimzellen"

Nachmittag (14:00 - 17:30)

Zeit	Inhalt	Methode
14:00-15:30	Praxisprojekt: Eine Veränderung für Hybride Teams designen	Gruppenarbeit
15:30-15:45	Pause
15:45-17:00	Präsentation und Feedback	Plenum
17:00-17:30	Tagesreflexion	Lernjournal

Übung Tag 9: "Die kleine Irritation"

Führen Sie morgen eine kleine Veränderung in Ihrem Arbeitsalltag ein, die andere bemerken werden (anderer Platz, andere Routine, andere Frage im Meeting). Beobachten Sie die Reaktion des Systems.

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Tag 10 (Freitag): Abschluss und Transfer

Vormittag (09:00 - 12:30)

Zeit	Inhalt	Methode
09:00-10:00	Reflexion der gesamten Ausbildung	Strukturierter Dialog
10:00-11:00	Persönlicher Entwicklungsplan: Die nächsten 90 Tage	Einzelarbeit
11:00-11:15	Pause
11:15-12:30	Gegenseitige Commitments: Robert und Sven	Tandem-Coaching

Nachmittag (14:00 - 17:00)

Zeit	Inhalt	Methode
14:00-15:00	Abschlusspräsentation: "Meine Führungsidentität"	Einzelpräsentation
15:00-15:30	Feedback von Dr. Müller	Coaching-Gespräch
15:30-16:30	Zertifikatsverleihung und Ausblick	Feierlicher Abschluss
16:30-17:00	Informeller Ausklang	Networking

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Begleitende Elemente

Tägliches Lernjournal

Jeder Teilnehmer führt ein strukturiertes Lernjournal mit folgenden Fragen:

1. Was habe ich heute gelernt?

2. Was hat mich irritiert?

3. Was will ich morgen anders machen?

4. Welche Frage nehme ich mit?

Peer-Coaching

Robert und Sven bilden ein Tandem für:

• Täglichen 15-Minuten-Austausch
• Gegenseitige Beobachtung und Feedback
• Gemeinsame Reflexion

Transfer-Projekte

Jeder Teilnehmer definiert zu Beginn von Woche 2 ein konkretes Transfer-Projekt, das während und nach der Ausbildung bearbeitet wird.

Follow-up

• 4 Wochen nach Abschluss: Reflexionsgespräch (1 Stunde)
• 12 Wochen nach Abschluss: Abschluss-Review (2 Stunden)

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Ressourcen und Materialien

Pflichtlektüre (vor Beginn)

1. Peter Kruse: "next practice" (Auszüge)

2. intrinsify: "Führung im Kontext" (Artikel)

3. Mark Poppenborg: "Alle an Bord" (Auszüge)

Begleitliteratur

1. Niklas Luhmann: "Organisation und Entscheidung" (Auszüge)

2. Dirk Bäcker: "Postheroisches Management"

3. Amy Edmondson: "The Fearless Organization"

Videos

• Peter Kruse: "Zukunft der Führung" (nextpractice-forum)
• intrinsify: "Befreiende Impulse für Manager" (Videoreihe)

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"Nach diesen zwei Wochen werden Robert und Sven nicht 'fertige' Führungskräfte sein - aber sie werden verstanden haben, dass Führung nie 'fertig' ist. Und das ist der eigentliche Lernerfolg."

• Dr. Olaf Müller

Übungen und Handlungsanweisungen

Führungskräfte-Ausbildung "Führung in hybriden Systemen"

Erstellt von: Dr. Olaf Müller

Datum: 23. März 2026

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Teil A: Tagesübungen

WOCHE 1

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Übung 1.1: "Die Systembrille" (Tag 1)

Ziel: Einüben der systemischen Beobachtungsperspektive
Dauer: 45-60 Minuten (abends)
Anleitung:

1. Wählen Sie einen öffentlichen Ort (Cafe, Restaurant, Bahnhof)

2. Setzen Sie sich so, dass Sie eine Gruppe von Menschen beobachten können

3. Beobachten Sie 30 Minuten lang OHNE zu interpretieren

Beobachtungsfragen:

• Welche Kommunikationen finden statt? (verbal, nonverbal)
• Wo sind die Grenzen des Systems? Wer gehört dazu, wer nicht?
• Welche Muster wiederholen sich?
• Wie reagiert das System auf Störungen von außen?

Dokumentation:

Schreiben Sie Ihre Beobachtungen in Ihr Lernjournal. Vermeiden Sie psychologische Interpretationen ("Der Mann ist nervös") zugunsten von Systembeschreibungen ("Die Kommunikation zwischen A und B wird häufiger, wenn C den Raum betritt").

Reflexionsfragen für das Journal:

1. Was war schwierig an dieser Beobachtungshaltung?

2. Was haben Sie gesehen, was Sie sonst übersehen hätten?

3. Wie könnten Sie diese Perspektive in Ihrer Führungsarbeit nutzen?

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Übung 1.2: "Die unmögliche Entscheidung" (Tag 2)

Ziel: Ambiguitätstoleranz entwickeln
Dauer: 60 Minuten
Anleitung:

1. Identifizieren Sie eine Entscheidungssituation in Ihrem Unternehmen, bei der JEDE Option gravierende Nachteile hat

2. Schreiben Sie alle Optionen auf

3. Listen Sie für jede Option die Nachteile auf

4. WICHTIG: Lösen Sie das Problem NICHT

Beispielformat:

Situation: [Beschreibung]


Option A: [Beschreibung]

Nachteil 1: ...
Nachteil 2: ...
Nachteil 3: ...



Option B: [Beschreibung]

Nachteil 1: ...
Nachteil 2: ...



Option C: Keine Entscheidung treffen

Nachteil 1: ...
Nachteil 2: ...

Reflexionsfragen:

1. Wie fühlt es sich an, keine Lösung zu haben?

2. Welche körperlichen Reaktionen bemerken Sie?

3. Was ist Ihr gewohnter Umgang mit solchen Situationen?

4. Was würde Peter Kruse sagen: Ist das ein kompliziertes oder ein komplexes Problem?

Peer-Austausch:

Teilen Sie Ihre "unmögliche Entscheidung" mit Ihrem Tandem-Partner. Diskutieren Sie: Was macht diese Situation wirklich unmöglich? Oder ist sie das gar nicht?

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Übung 1.3: "Das schweigende Gespräch" (Tag 3)

Ziel: Führung durch Fragen statt durch Antworten
Dauer: 15 Minuten Gespräch + 15 Minuten Reflexion
Anleitung:

1. Wählen Sie einen Kollegen/Mitarbeiter für ein Gespräch

2. Erklären Sie: "Ich möchte ein Experiment machen. Ich werde 15 Minuten nur Fragen stellen."

3. Führen Sie das Gespräch NUR mit Fragen

4. Erlaubte Fragen-Typen:

• Offene Fragen ("Was bedeutet das für Sie?")
• Skalierungsfragen ("Auf einer Skala von 1-10, wie zufrieden sind Sie?")
• Zirkuläre Fragen ("Was glauben Sie, was Ihr Kollege dazu denkt?")
• Hypothetische Fragen ("Was wäre anders, wenn...?")

5. NICHT erlaubt:

• Aussagen ("Ich denke, dass...")
• Bewertungen ("Das ist eine gute Idee")
• Ratschläge ("Sie sollten...")
• Rhetorische Fragen ("Finden Sie nicht auch, dass...?")

Dokumentation:

• Welche Fragen haben Sie gestellt?
• Wie hat Ihr Gegenüber reagiert?
• Was haben Sie erfahren, was Sie sonst nicht erfahren hätten?
• Wann war es besonders schwer, keine Aussage zu machen?

Systemische Reflexion:

Was verändert sich in der Kommunikation, wenn die Führungskraft nur fragt? Welche Machtdynamik entsteht/verschwindet?

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Übung 1.4: "Das Safe-to-Fail Experiment" (Tag 4)

Ziel: Experimentelle Haltung entwickeln
Dauer: 45 Minuten Design + laufende Umsetzung
Anleitung:
Schritt 1: Problem identifizieren

Wählen Sie ein kleines, aber reales Problem in Ihrem Arbeitsbereich.

Schritt 2: Experiment designen

Füllen Sie folgendes Template aus:

SAFE-TO-FAIL EXPERIMENT


Name des Experiments: ________________


Ausgangssituation:
Was ist das Problem/die Frage? ________________


Hypothese:
Wenn wir [Intervention], dann wird [erwartete Wirkung] eintreten.


Intervention:
Was genau werden wir tun? ________________
Wer ist beteiligt? ________________
Ab wann? ________________
Wie lange? ________________


Erfolgsindikatoren:
Woran erkennen wir Erfolg? (konkret, beobachtbar)
1. ________________
2. ________________
3. ________________


Abbruchkriterien:
Wann stoppen wir das Experiment?
1. ________________
2. ________________


Ressourcenbedarf:
Was brauchen wir? ________________
Maximale Kosten: ________________


"Fail" = "Learning":
Was lernen wir, wenn das Experiment nicht funktioniert?
________________

Schritt 3: Review

Besprechen Sie Ihr Experiment mit Ihrem Tandem-Partner. Stellen Sie sich gegenseitig kritische Fragen:

• Ist es wirklich "safe to fail"?
• Ist es klein genug?
• Ist es schnell genug, um Feedback zu bekommen?
• Sind die Erfolgsindikatoren messbar?

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Übung 1.5: "Wochenend-Systembeobachtung" (Tag 5)

Ziel: Transfer der systemischen Perspektive in den Alltag
Dauer: Über das Wochenende verteilt
Anleitung:

Beobachten Sie alle Systeme, in denen Sie sich am Wochenende bewegen:

• Familie
• Freunde
• Sportverein/Hobby
• Nachbarschaft
• Öffentliche Räume

Für jedes System notieren Sie:

1. Welche Rolle spiele ich in diesem System?

2. Welche Kommunikationsmuster prägen dieses System?

3. Was sind die "ungeschriebenen Regeln"?

4. Wie würde sich das System verändern, wenn ich anders handeln würde?

Reflexionstext (1 Seite):

Schreiben Sie einen zusammenfassenden Text mit dem Titel: "Ich als Systemteilnehmer - Was ich am Wochenende über mich gelernt habe"

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WOCHE 2

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Übung 2.1: "Meine Führungsprinzipien" (Tag 6)

Ziel: Klarheit über eigene Werte und Entscheidungsgrundlagen
Dauer: 90 Minuten
Anleitung:
Phase 1: Werte sammeln (30 Min)

Listen Sie alle Werte auf, die Ihnen wichtig sind. Mindestens 20 Stück.

(Beispiele: Ehrlichkeit, Innovation, Sicherheit, Freiheit, Loyalität...)

Phase 2: Priorisieren (15 Min)

Wählen Sie die 5 wichtigsten aus. Stellen Sie sich Konfliktsituationen vor: Welcher Wert gewinnt?

Phase 3: Prinzipien formulieren (45 Min)

Formulieren Sie aus jedem Wert ein Führungsprinzip nach folgendem Format:

PRINZIP [Nummer]: [Titel]


Wert: [Der zugrunde liegende Wert]


Formulierung:
"Als Führungskraft werde ich immer/nie [konkretes Verhalten],
weil [Begründung aus dem Wert]."


Beispiel-Entscheidung:
In folgender Situation würde ich so entscheiden: ________________


Anti-Beispiel:
Folgendes Verhalten widerspricht diesem Prinzip: ________________

Test-Kriterium:

Ihre Prinzipien sind gut formuliert, wenn ein Mitarbeiter Ihre Entscheidung vorhersagen könnte, ohne Sie zu fragen.

Peer-Review:

Tauschen Sie Ihre Prinzipien mit Ihrem Tandem-Partner. Stellen Sie sich gegenseitig Szenarien vor und prüfen Sie, ob die Prinzipien klare Orientierung geben.

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Übung 2.2: "Der konstruktive Konflikt" (Tag 7)

Ziel: Konflikte als produktive Kraft nutzen lernen
Dauer: 30-45 Minuten aktiv + Beobachtung
Anleitung:
Schritt 1: Konflikt wählen

Wählen Sie eine Situation, in der Sie normalerweise Harmonie anstreben würden. Zum Beispiel:

• Ein Meeting, in dem Sie eine kontroverse Meinung haben, aber normalerweise schweigen
• Eine Entscheidung, bei der Sie überstimmt wurden, aber nicht widersprechen
• Ein Prozess, den Sie für ineffektiv halten

Schritt 2: Intervention planen

Planen Sie eine kleine "Konflikt-Intervention":

• Was werden Sie sagen/tun?
• Wie formulieren Sie es konstruktiv?
• Was ist das Ziel (nicht: Recht haben, sondern: Diskussion auslösen)?

Schritt 3: Durchführen

Führen Sie die Intervention durch.

Schritt 4: Beobachten

Beobachten Sie die Reaktion des Systems:

• Wie reagieren die anderen?
• Ändert sich die Dynamik?
• Was passiert mit der Energie im Raum?
• Wie fühlen Sie sich?

Dokumentation:

KONFLIKT-EXPERIMENT


Situation: ________________
Meine Intervention: ________________


Reaktionen:
Person A: ________________
Person B: ________________
Gruppe insgesamt: ________________


Meine Gefühle während: ________________
Meine Gefühle danach: ________________


Ergebnis:
Was hat sich verändert? ________________
Was habe ich gelernt? ________________

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Übung 2.3: "Die Team-Systemlandkarte" (Tag 8)

Ziel: Team als System sichtbar machen
Dauer: 30 Min Beobachtung + 30 Min Visualisierung
Anleitung:
Schritt 1: Beobachten (30 Min)

Beobachten Sie Ihr Team in einer natürlichen Situation (Meeting, gemeinsame Arbeit). Notieren Sie:

• Wer spricht mit wem? (Häufigkeit markieren)
• Wer schaut wen an?
• Wer sitzt wo?
• Wer reagiert auf wen?
• Wer wird übergangen?

Schritt 2: Zeichnen (30 Min)

Erstellen Sie eine visuelle "Systemlandkarte":

Legende:
O = Person
-- = schwache Verbindung
== = starke Verbindung
---> = einseitige Kommunikation
<--> = beidseitige Kommunikation
X = Konflikt/Spannung

Zeichnen Sie alle Teammitglieder als Kreise und verbinden Sie sie entsprechend Ihrer Beobachtungen.

Analysefragen:

1. Wer ist im Zentrum? Wer an der Peripherie?

2. Gibt es "Brücken" (Personen, die verschiedene Gruppen verbinden)?

3. Wo sind Kommunikationslöcher?

4. Welche Muster fallen auf?

5. Wie ist Ihre eigene Position im System?

Führungsimplikationen:

Was bedeutet diese Landkarte für Ihre Führungsarbeit? Was würden Sie verändern wollen? Was behalten?

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Übung 2.4: "Die kleine Irritation" (Tag 9)

Ziel: Systemische Veränderung durch minimale Intervention erfahren
Dauer: Über den Tag verteilt
Anleitung:
Schritt 1: Routine identifizieren

Wählen Sie eine Routine in Ihrem Arbeitsalltag, die andere bemerken:

• Ihr fester Platz im Meeting
• Ihre übliche Reihenfolge bei Berichten
• Ihre typische Reaktion auf bestimmte Situationen
• Ihr Kommunikationsstil in bestimmten Kontexten

Schritt 2: Irritation planen

Planen Sie eine kleine Abweichung:

• Anderer Platz
• Andere Reihenfolge
• Andere Reaktion
• Anderer Ton

Schritt 3: Durchführen

Führen Sie die Irritation durch, ohne sie zu erklären.

Schritt 4: Beobachten

Dokumentieren Sie:

• Wer bemerkt die Veränderung?
• Wie reagieren Menschen?
• Was sagen sie (verbal/nonverbal)?
• Wie fühlt sich die Veränderung für Sie an?

Systemische Reflexion:

Meine Irritation: ________________


Beobachtete Reaktionen:
________________


Was sagt das über das System?
________________


Was habe ich über systemische Veränderung gelernt?
________________

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Übung 2.5: "Meine Führungsidentität" (Tag 10)

Ziel: Integration und Artikulation des eigenen Führungsverständnisses
Dauer: 120 Minuten
Anleitung:
Teil 1: Schreiben (60 Min)

Schreiben Sie einen Text (2-3 Seiten) mit dem Titel:

"Meine Führungsidentität - Wer ich als Führungskraft bin und sein will"

Struktur:

1. Mein Führungsverständnis vor der Ausbildung

2. Was ich in den zwei Wochen gelernt habe

3. Meine zentralen Einsichten

4. Meine Führungsprinzipien (aus Übung 2.1)

5. Meine Entwicklungsfelder

6. Meine Commitments für die nächsten 90 Tage

Teil 2: Visualisieren (30 Min)

Erstellen Sie ein visuelles Symbol/Bild/Metapher für Ihre Führung.

(Zeichnung, Collage, Mindmap - was immer Ihnen entspricht)

Teil 3: Präsentation vorbereiten (30 Min)

Bereiten Sie eine 10-minütige Präsentation vor für die Abschlussrunde.

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Teil B: Begleitende Handlungsanweisungen

Handlungsanweisung 1: Tägliches Lernjournal

Format:

Jeden Tag, am Ende des Tages, 15-20 Minuten.

Struktur:

LERNJOURNAL - Tag [X] - Datum: ________


1. Was habe ich heute gelernt?
(Mindestens 3 konkrete Erkenntnisse)

________________
________________
________________



2. Was hat mich irritiert?
(Situationen, Ideen, Feedback, die mich aus dem Konzept gebracht haben)
________________


3. Was will ich morgen anders machen?
(Ein konkreter Vorsatz)
________________


4. Welche Frage nehme ich mit?
(Eine offene Frage, die mich beschäftigt)
________________


5. Wie geht es mir? (1-10)
Energie: __
Motivation: __
Verwirrung: __

---

Handlungsanweisung 2: Peer-Coaching Robert/Sven

Struktur:

Täglicher Austausch, 15-20 Minuten

Format:

PEER-COACHING PROTOKOLL


Datum: ________
Zeitraum: ________


Person A berichtet (5 Min):

Was war heute wichtig für mich?
Was hat mich herausgefordert?



Person B fragt nach (3 Min):

Nur Fragen, keine Ratschläge!



Person B berichtet (5 Min):

Was war heute wichtig für mich?
Was hat mich herausgefordert?



Person A fragt nach (3 Min):

Nur Fragen, keine Ratschläge!



Gemeinsam (4 Min):

Was nehmen wir beide mit?
Was wollen wir morgen beobachten?

Regeln:

1. Vertraulichkeit - Was hier besprochen wird, bleibt hier

2. Keine Ratschläge - Nur Fragen und Spiegeln

3. Gleichberechtigung - Beide sind Lernende

4. Ehrlichkeit - Auch über Schwierigkeiten sprechen

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Handlungsanweisung 3: Transfer-Projekt

Zeitpunkt: Definition am Montag Woche 2, Bearbeitung laufend
Format:

TRANSFER-PROJEKT


Name des Projekts: ________________


Beschreibung:
Was will ich in meinem Führungsalltag konkret verändern/entwickeln?
________________


Verbindung zur Ausbildung:
Welche Konzepte/Übungen wende ich an?
________________


Konkrete Schritte:
1. ________________ (bis: ________)
2. ________________ (bis: ________)
3. ________________ (bis: ________)


Erfolgsindikatoren:
Woran erkenne ich Fortschritt?
________________


Unterstützung:
Was brauche ich? Von wem?
________________


Review-Termine:

Woche 2, Tag 10: ________
4 Wochen nach Abschluss: ________
12 Wochen nach Abschluss: ________

---

Handlungsanweisung 4: Reflexionsfragen für Führungssituationen

Nutzen Sie diese Fragen in Ihrem Führungsalltag:
Vor einer Entscheidung:

1. Ist das ein kompliziertes oder ein komplexes Problem?

2. Welche Perspektiven fehlen mir noch?

3. Was würde Peter Kruse fragen?

4. Welches meiner Prinzipien ist hier relevant?

Vor einem schwierigen Gespräch:

1. Was ist mein Ziel für das System, nicht nur für diese Person?

2. Welche Fragen kann ich stellen, statt Aussagen zu machen?

3. Was könnte die Funktion des "Problems" sein?

4. Wie beobachtet mein Gegenüber die Situation?

Nach einer Intervention:

1. Was habe ich im System verändert (oder nicht)?

2. Welche unbeabsichtigten Wirkungen gab es?

3. Was habe ich über das System gelernt?

4. Was würde ich nächstes Mal anders machen?

Wöchentlich:

1. Wo habe ich diese Woche systemisch gedacht?

2. Wo bin ich in alte Muster zurückgefallen?

3. Welches meiner Prinzipien wurde getestet?

4. Was ist meine wichtigste Erkenntnis?

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Teil C: Materialliste für Übungen

Jeder Teilnehmer braucht:

• 1 gebundenes Notizbuch (Lernjournal)
• 1 Block Moderationskarten (verschiedene Farben)
• 1 Set Stifte (mindestens 4 Farben)
• 1 Flipchart-Block (für Visualisierungen)
• Zugang zu einem ruhigen Raum für Reflexion
• Smartphone/Timer für zeitgesteuerte Übungen

Für Gruppenarbeiten:

• Moderationskoffer
• Flipcharts
• Pinnwände
• Beamer/Screen für Videos
• Stuhlkreis-Möglichkeit

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"Übungen sind keine Simulationen - sie sind Realität. Was Sie hier üben, ist echte Führung an sich selbst."

• Dr. Olaf Müller

GAP-Analyse und Individuelles Training

Robert Vogel

Erstellt von: Dr. Olaf Müller

Datum: 23. März 2026

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Teil 1: GAP-Analyse

Methodik

Die GAP-Analyse vergleicht den IST-Zustand (aktuelle Kompetenzen) mit dem SOLL-Zustand (erforderliche Kompetenzen für die Führungsrolle bei Hybride Teams). Die Differenz zeigt den Entwicklungsbedarf.

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Kompetenzbereich 1: Systemisches Denken und Handeln

Kompetenz	IST (1-10)	SOLL (1-10)	GAP	Priorität
Systemische Perspektive	7	9	-2	Mittel
Komplexitätstoleranz	8	9	-1	Niedrig
Mustererkennung	7	9	-2	Mittel
Beobachtung zweiter Ordnung	5	8	-3	Hoch
Paradoxien aushalten	6	9	-3	Hoch

Analyse:

Robert denkt bereits stark in Systemen, aber primär in technischen Systemen (KI-Agenten, Plattformen). Die Übertragung auf soziale Systeme (Teams, Organisationen, Märkte) ist ein Entwicklungsfeld. Besonders die Fähigkeit, sich selbst zu beobachten, wie er beobachtet (Beobachtung zweiter Ordnung), und Paradoxien auszuhalten statt zu lösen, erfordert gezieltes Training.

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Kompetenzbereich 2: Kommunikation und Beziehungsgestaltung

Kompetenz	IST (1-10)	SOLL (1-10)	GAP	Priorität
Digitale Kommunikation	9	8	+1	Stärke
Face-to-Face Kommunikation	6	9	-3	Hoch
Zuhören und Fragen	5	9	-4	Sehr hoch
Emotionale Resonanz	5	8	-3	Hoch
Konfliktmoderation	5	8	-3	Hoch

Analyse:

Robert ist ein starker digitaler Kommunikator (9.000 Follower, aktive Content-Produktion). Die größte GAP besteht bei der interpersonellen Kommunikation: aktives Zuhören, Fragen statt Sagen, emotionale Präsenz. Als Visionär neigt Robert vermutlich dazu, zu senden statt zu empfangen. Das ist das kritischste Entwicklungsfeld.

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Kompetenzbereich 3: Strategische Führung

Kompetenz	IST (1-10)	SOLL (1-10)	GAP	Priorität
Visionsentwicklung	9	9	0	Stärke
Strategische Planung	7	8	-1	Niedrig
Entscheidung unter Unsicherheit	7	9	-2	Mittel
Priorisierung	6	8	-2	Mittel
Strategische Verlangsamung	4	8	-4	Sehr hoch

Analyse:

Roberts Stärke liegt in der Vision - er sieht, was sein könnte. Die kritische GAP ist die "strategische Verlangsamung": die Fähigkeit, bewusst langsamer zu machen, um andere mitzunehmen, Reflexion zu ermöglichen und nicht von der eigenen Geschwindigkeit überrollt zu werden. In einem Startup-Umfeld ist das kontraintuitiv, aber essentiell für nachhaltige Führung.

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Kompetenzbereich 4: Teamentwicklung

Kompetenz	IST (1-10)	SOLL (1-10)	GAP	Priorität
Team-Orchestrierung (technisch)	9	8	+1	Stärke
Psychologische Sicherheit schaffen	5	9	-4	Sehr hoch
Delegation vs. Automatisierung	5	8	-3	Hoch
Feedback geben	6	8	-2	Mittel
Mitarbeiterentwicklung	5	9	-4	Sehr hoch

Analyse:

Robert kann KI-Teams orchestrieren, aber die menschliche Teamentwicklung zeigt signifikante GAPs. Besonders kritisch: psychologische Sicherheit (das Gefühl, dass man Fehler machen und Fragen stellen kann) und Mitarbeiterentwicklung (Menschen wachsen lassen, statt Aufgaben zu automatisieren).

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Kompetenzbereich 5: Selbstführung

Kompetenz	IST (1-10)	SOLL (1-10)	GAP	Priorität
Selbstreflexion	6	9	-3	Hoch
Emotionale Selbstregulation	6	8	-2	Mittel
Work-Life-Integration	5	8	-3	Hoch
Eigene Grenzen erkennen	5	8	-3	Hoch
Lernbereitschaft	8	9	-1	Niedrig

Analyse:

Als Gründer und Visionär besteht das Risiko der Selbstüberschätzung und des Burnouts. Die Fähigkeit zur Selbstreflexion und zum Erkennen eigener Grenzen ist ein wichtiges Entwicklungsfeld.

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Zusammenfassung GAP-Analyse

Kritische GAPs (Priorität: Sehr hoch)

1. Zuhören und Fragen (-4)

2. Psychologische Sicherheit schaffen (-4)

3. Mitarbeiterentwicklung (-4)

4. Strategische Verlangsamung (-4)

Signifikante GAPs (Priorität: Hoch)

5. Beobachtung zweiter Ordnung (-3)

6. Paradoxien aushalten (-3)

7. Face-to-Face Kommunikation (-3)

8. Emotionale Resonanz (-3)

9. Konfliktmoderation (-3)

10. Delegation vs. Automatisierung (-3)

11. Selbstreflexion (-3)

12. Eigene Grenzen erkennen (-3)

Stärken (zu nutzen und auszubauen)

• Visionsentwicklung (9)
• Digitale Kommunikation (9)
• Team-Orchestrierung technisch (9)
• Komplexitätstoleranz (8)
• Lernbereitschaft (8)

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Teil 2: Individuelles Training für Robert

Trainingsphilosophie

Robert muss nicht weniger visionär werden - er muss lernen, andere in seine Vision mitzunehmen, ohne sie zu überfahren."

Das Training fokussiert auf interpersonelle Wirksamkeit bei gleichzeitiger Bewahrung der visionären Stärke.

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Modul R1: "Zuhören als Führungsinstrument"

Dauer: 4 Stunden (aufgeteilt auf 2 Tage)
Ziel: Die GAP "Zuhören und Fragen" (-4) adressieren
Inhalte:

• Die "Leiter des Zuhoerens" (von Ignorieren bis empathischem Zuhören)
• Aktives Zuhören: Techniken und Haltung
• Die Kunst der Stille (30 Sekunden warten können)
• Fragen als Führungsinstrument

Übungen:
R1.1: "Das 3-Minuten-Zuhören"

• Ihr Gegenüber spricht 3 Minuten lang
• Sie hören NUR zu (kein Nicken, kein "Mhm", keine Unterbrechung)
• Nach 3 Minuten fassen Sie zusammen, was Sie gehört haben
• Ihr Gegenüber korrigiert
• Reflexion: Was haben Sie übersehen?

R1.2: "Eine Woche ohne Ratschläge"

• 7 Tage lang: Keine ungebetenen Ratschläge geben
• Wenn jemand ein Problem schildert: Nur Fragen stellen
• Tagebuch führen: Wann war es besonders schwer?

R1.3: "Das Schattenprojekt"

• Einen Tag lang einen Mitarbeiter "beschatten"
• Nur beobachten und zuhören, nicht eingreifen
• Am Ende: Fragen stellen, keine Bewertungen

Erfolgskriterien:

• Mitarbeiter berichten, dass sie sich "gehört fühlen"
• Robert kann ein 5-minütiges Gespräch zusammenfassen, ohne etwas Wesentliches zu vergessen
• Die Zeit zwischen "Frage gehört" und "Antwort geben" verlängert sich messbar

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Modul R2: "Psychologische Sicherheit schaffen"

Dauer: 4 Stunden (1 Workshop-Tag)
Ziel: Die GAP "Psychologische Sicherheit" (-4) adressieren
Inhalte:

• Amy Edmondsons Konzept der psychologischen Sicherheit
• Die Rolle der Führungskraft: Verletzlichkeit zeigen
• Fehlerkultur etablieren (nicht propagieren!)
• Signale, die Unsicherheit erzeugen (unbewusst)

Übungen:
R2.1: "Mein größter Fehler"

• Robert teilt im Team einen eigenen Fehler mit und was er daraus gelernt hat
• Authentisch, nicht selbstverherrlichend
• Beobachten, wie das Team reagiert

R2.2: "Die Dumme-Fragen-Runde"

• Im nächsten Meeting: Explizit um "dumme Fragen" bitten
• Selbst die erste "dumme Frage" stellen
• Keine Frage bewerten oder beantworten, bevor sie nicht "gewürdigt" wurde

R2.3: "Feedback auf Feedback"

• Nach jedem Meeting: "Was habe ich heute gesagt oder getan, das es schwerer gemacht hat, ehrlich zu sein?"
• Antworten ernst nehmen, nicht verteidigen

Erfolgskriterien:

• Teammitglieder stellen mehr Fragen in Meetings
• Die Anzahl der Ideen/Bedenken, die eingebracht werden, steigt
• Robert kann 3 Beispiele nennen, in denen er durch geändertes Verhalten Sicherheit geschaffen hat

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Modul R3: "Strategische Verlangsamung"

Dauer: 3 Stunden + laufende Praxis
Ziel: Die GAP "Strategische Verlangsamung" (-4) adressieren
Inhalte:

• Geschwindigkeit als Waffe UND als Handicap
• Wann Verlangsamung strategisch klug ist
• Die "Nachzügler-Perspektive" verstehen
• Rhythmus statt Tempo

Übungen:
R3.1: "Der verzögerte Send-Button"

• Jede E-Mail/Nachricht 1 Stunde verzögert senden
• Vorher nochmals lesen: Ist das wirklich dringend?
• 1 Woche durchhalten, dann reflektieren

R3.2: "Das langsame Meeting"

• Ein Meeting pro Woche mit doppelter Zeit ansetzen
• Bewusst Pausen einbauen
• Langsamer sprechen
• Beobachten, was passiert

R3.3: "Die Nachzügler-Interviews"

• 3 Teammitglieder, die "langsamer" sind, interviewen
• Frage: "Wann fühlen Sie sich abgehängt?"
• Frage: "Was würden Sie sich von mir wünschen?"

Erfolgskriterien:

• Robert kann bewusst zwischen "schnellem" und "langsamem" Modus wechseln
• Teammitglieder berichten, dass sie sich besser mitgenommen fühlen
• Die Qualität (nicht nur Quantität) der Entscheidungen verbessert sich

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Modul R4: "Mitarbeiterentwicklung statt Automatisierung"

Dauer: 4 Stunden + Transferprojekt
Ziel: Die GAP "Mitarbeiterentwicklung" (-4) adressieren
Inhalte:

• Menschen sind keine Ressourcen, sondern Potenziale
• Unterschied: Aufgabe erledigen vs. Mensch entwickeln
• Wann automatisieren, wann delegieren zur Entwicklung?
• Entwicklungsgespräche führen

Übungen:
R4.1: "Die Entwicklungslandkarte"

• Für jeden Mitarbeiter: Wo steht er/sie? Wo will er/sie hin?
• Nicht vermuten - fragen!
• Dokumentieren und regelmäßig aktualisieren

R4.2: "Die bewusste Delegation"

• Nächste Woche: Eine Aufgabe, die Sie automatisieren könnten, bewusst an einen Mitarbeiter delegieren
• Ziel: Nicht die Aufgabe erledigt bekommen, sondern den Mitarbeiter wachsen lassen
• Mehr Zeit investieren (Erklären, Begleiten) als die Automatisierung gekostet hätte

R4.3: "Das Entwicklungsgespräch"

• Mit jedem direkten Mitarbeiter ein 1-stuendiges Entwicklungsgespräch führen
• Nur Fragen: "Wo sehen Sie sich in 2 Jahren? Was möchten Sie lernen? Wie kann ich Sie dabei unterstützen?"
• KEIN Performance-Review!

Erfolgskriterien:

• Robert kann für jeden Mitarbeiter ein Entwicklungsziel benennen
• Mindestens 2 Mitarbeiter haben durch bewusste Delegation neue Kompetenzen entwickelt
• Die Frage "Automatisieren oder Entwickeln?" wird bewusst gestellt

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Modul R5: "Selbstreflexion und Grenzen"

Dauer: 3 Stunden + tägliche Praxis
Ziel: Die GAPs "Selbstreflexion" (-3) und "Eigene Grenzen erkennen" (-3) adressieren
Inhalte:

• Selbstreflexion als Führungspraxis
• Warnsignale für Überlastung erkennen
• Die "Gründer-Falle": Alles alleine machen wollen
• Hilfe annehmen als Stärke

Übungen:
R5.1: "Das Morgenritual"

• Jeden Morgen 10 Minuten: Stille, Reflexion, Journaling
• Fragen: "Wie geht es mir wirklich? Was brauche ich heute? Was kann ich loslassen?"
• 30 Tage durchhalten

R5.2: "Das Feedback-Audit"

• 5 Menschen fragen: "Was mache ich zu viel? Was zu wenig? Was sollte ich aufhören?"
• Zuhören, nicht verteidigen
• Muster erkennen

R5.3: "Der Nein-Tag"

• Einen Tag pro Woche: Zu jeder neuen Anfrage erst einmal "Nein" sagen (oder "Lass mich drüber nachdenken")
• Beobachten: Was passiert, wenn Sie nicht sofort "Ja" sagen?

Erfolgskriterien:

• Das Morgenritual ist nach 30 Tagen etabliert
• Robert kann 3 persönliche "Warnsignale" für Überlastung benennen
• Die Anzahl der Commitments, die Robert eingeht, ist bewusster gesteuert

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Trainingsplan Übersicht: Robert Vogel

Woche	Modul	Fokus	Zeitaufwand
1	R1	Zuhören als Führungsinstrument	4h Workshop + tägliche Übung
1-2	R5	Selbstreflexion (beginnend)	10min täglich
2	R2	Psychologische Sicherheit	4h Workshop + Praxis
3	R3	Strategische Verlangsamung	3h Workshop + Praxis
4	R4	Mitarbeiterentwicklung	4h Workshop + Transferprojekt
4+	Alle	Integration und Vertiefung	laufend

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Empfohlene Begleitmassnahmen

1. Externes Coaching: 1x monatlich, 90 Minuten mit einem erfahrenen Führungskräfte-Coach

2. Peer-Coaching mit Sven: Wöchentlich, 30 Minuten gegenseitige Reflexion

3. Mentor: Erfahrene Führungskraft außerhalb des Unternehmens als Sparringspartner

4. Literatur: Amy Edmondson "The Fearless Organization", Marshall Goldsmith "What Got You Here Won't Get You There"

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"Robert hat alles, was man braucht, um eine großartige Führungskraft zu sein. Seine Aufgabe ist nicht, mehr zu werden - sondern in manchen Momenten bewusst weniger zu tun."

• Dr. Olaf Müller

GAP-Analyse und Individuelles Training

Sven Schnägelberger

Erstellt von: Dr. Olaf Müller

Datum: 23. März 2026

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Teil 1: GAP-Analyse

Methodik

Die GAP-Analyse vergleicht den IST-Zustand (aktuelle Kompetenzen) mit dem SOLL-Zustand (erforderliche Kompetenzen für die Führungsrolle bei Hybride Teams). Die Differenz zeigt den Entwicklungsbedarf.

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Kompetenzbereich 1: Systemisches Denken und Handeln

Kompetenz	IST (1-10)	SOLL (1-10)	GAP	Priorität
Systemische Perspektive	6	9	-3	Hoch
Komplexitätstoleranz	5	9	-4	Sehr hoch
Mustererkennung	6	9	-3	Hoch
Beobachtung zweiter Ordnung	5	8	-3	Hoch
Paradoxien aushalten	4	9	-5	Kritisch

Analyse:

Svens Stärke liegt im Prozessdenken - strukturiert, sequentiell, vorhersagbar. Die größte Herausforderung ist der Umgang mit Paradoxien und Komplexität. Als CBPP-zertifizierter Prozessexperte hat Sven gelernt, Probleme durch bessere Prozesse zu lösen. In komplexen Systemen funktioniert das nicht immer - manchmal gibt es keine "richtige" Lösung, nur Trade-offs. Das ist die kritischste GAP.

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Kompetenzbereich 2: Kommunikation und Beziehungsgestaltung

Kompetenz	IST (1-10)	SOLL (1-10)	GAP	Priorität
Digitale Kommunikation	7	8	-1	Niedrig
Face-to-Face Kommunikation	7	9	-2	Mittel
Zuhören und Fragen	7	9	-2	Mittel
Emotionale Resonanz	6	8	-2	Mittel
Konfliktmoderation	6	8	-2	Mittel

Analyse:

Svens Kommunikationskompetenzen sind solide, aber nicht herausragend. Die GAPs sind gleichmäßig verteilt und moderat. Der Fokus sollte auf der Entwicklung einer "charismatischeren", inspirierenderen Kommunikation liegen - vom Prozesserklärer zum Bewegungsstifter.

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Kompetenzbereich 3: Strategische Führung

Kompetenz	IST (1-10)	SOLL (1-10)	GAP	Priorität
Visionsentwicklung	5	8	-3	Hoch
Strategische Planung	8	8	0	Stärke
Entscheidung unter Unsicherheit	5	9	-4	Sehr hoch
Priorisierung	7	8	-1	Niedrig
Intuitive Entscheidung	4	7	-3	Hoch

Analyse:

Svens Stärke ist die strategische Planung - strukturiert, methodisch, durchdacht. Die größten GAPs sind bei Entscheidungen unter Unsicherheit und intuitiven Entscheidungen. Als Prozessexperte bevorzugt Sven datenbasierte, analytische Entscheidungen. In der VUCA-Welt (volatile, uncertain, complex, ambiguous) muss er lernen, auch mit unvollständigen Informationen entscheidungsfähig zu bleiben.

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Kompetenzbereich 4: Teamentwicklung

Kompetenz	IST (1-10)	SOLL (1-10)	GAP	Priorität
Team-Orchestrierung	6	8	-2	Mittel
Psychologische Sicherheit schaffen	6	9	-3	Hoch
Coaching-Kompetenz	7	8	-1	Niedrig
Feedback geben	6	8	-2	Mittel
Team-Dynamiken erkennen	5	8	-3	Hoch

Analyse:

Svens Coaching-Erfahrung (Entwicklungsteam-Coaching) ist eine Stärke. Die GAPs liegen beim Erkennen von Team-Dynamiken (das "Ungesagte", die informellen Strukturen) und beim Schaffen psychologischer Sicherheit. Der methodische Ansatz kann manchmal "kalt" wirken - hier braucht es mehr Wärme.

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Kompetenzbereich 5: Selbstführung

Kompetenz	IST (1-10)	SOLL (1-10)	GAP	Priorität
Selbstreflexion	7	9	-2	Mittel
Emotionale Selbstregulation	7	8	-1	Niedrig
Flexibilität/Spontaneität	4	8	-4	Sehr hoch
Eigene Komfortzone verlassen	5	8	-3	Hoch
Lernbereitschaft	8	9	-1	Niedrig

Analyse:

Sven ist ein stabiler, reflektierter Mensch. Die kritische GAP liegt bei Flexibilität und Spontaneität. Die Stärke der Struktur kann zur Starrheit werden. Sven muss lernen, seine Komfortzone zu verlassen und mit dem "Unplanbaren" umzugehen.

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Kompetenzbereich 6: Internationale Wirksamkeit

Kompetenz	IST (1-10)	SOLL (1-10)	GAP	Priorität
Englischkompetenz	4	7	-3	Hoch
Internationale Kommunikation	4	7	-3	Hoch
Kulturelle Sensibilität	6	8	-2	Mittel

Analyse:

Die "begrenzte Berufskompetenz" im Englischen ist in der KI-Branche ein Handicap. Viele Ressourcen, Konferenzen und Netzwerke sind englischsprachig. Dies ist ein langfristiges Entwicklungsfeld.

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Zusammenfassung GAP-Analyse

Kritische GAP (Priorität: Kritisch)

1. Paradoxien aushalten (-5)

Kritische GAPs (Priorität: Sehr hoch)

2. Komplexitätstoleranz (-4)

3. Entscheidung unter Unsicherheit (-4)

4. Flexibilität/Spontaneität (-4)

Signifikante GAPs (Priorität: Hoch)

5. Systemische Perspektive (-3)

6. Mustererkennung (-3)

7. Beobachtung zweiter Ordnung (-3)

8. Visionsentwicklung (-3)

9. Intuitive Entscheidung (-3)

10. Psychologische Sicherheit schaffen (-3)

11. Team-Dynamiken erkennen (-3)

12. Eigene Komfortzone verlassen (-3)

13. Englischkompetenz (-3)

Stärken (zu nutzen und auszubauen)

• Strategische Planung (8)
• Lernbereitschaft (8)
• Coaching-Kompetenz (7)
• Selbstreflexion (7)
• Emotionale Selbstregulation (7)
• Priorisierung (7)

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Teil 2: Individuelles Training für Sven

Trainingsphilosophie

Sven muss nicht weniger strukturiert werden - er muss lernen, dass Struktur ein Werkzeug ist, kein Sicherheitsnetz. Die eigentliche Führungsarbeit beginnt dort, wo der Prozess aufhört."

Das Training fokussiert auf Komplexitätskompetenz und strategische Flexibilität bei gleichzeitiger Würdigung der methodischen Stärken.

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Modul S1: "Paradoxien als Normalzustand"

Dauer: 5 Stunden (aufgeteilt auf 2 Tage)
Ziel: Die kritische GAP "Paradoxien aushalten" (-5) adressieren
Inhalte:

• Was sind Paradoxien? (logische vs. pragmatische)
• Warum Organisationen paradox sein MUESSEN
• Die Illusion der Auflösung
• Produktiver Umgang: Sowohl-als-auch statt Entweder-oder

Übungen:
S1.1: "Die Paradoxien-Sammlung"

• Sammeln Sie 10 Paradoxien aus Ihrem Arbeitsalltag
• Beispiele: Wir sollen innovativ sein UND Fehler vermeiden; Wir sollen schnell entscheiden UND gründlich analysieren
• Für jede Paradoxie: Warum existiert sie? Was würde passieren, wenn wir eine Seite "gewinnen" lassen?

S1.2: "Der Paradoxien-Dialog"

• Wählen Sie eine Paradoxie
• Führen Sie einen inneren Dialog zwischen den beiden Polen
• Schreiben Sie auf, was jede Seite sagt
• Ergebnis: Nicht Auflösung, sondern Verständnis

S1.3: "Leben mit dem Widerspruch"

• Eine Woche lang: Wenn Sie einen Widerspruch bemerken, lösen Sie ihn NICHT
• Stattdessen: Benennen Sie ihn laut ("Hier ist eine Spannung zwischen X und Y")
• Beobachten Sie, was passiert, wenn Sie Widersprüche explizit machen

Erfolgskriterien:

• Sven kann spontan 5 Paradoxien in seiner Arbeit benennen
• Die erste Reaktion auf Widersprüche ist nicht mehr "Wie lösen wir das?", sondern "Was können wir daraus lernen?"
• Teammitglieder berichten, dass Sven offener mit Ambiguität umgeht

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Modul S2: "Entscheiden ohne vollständige Information"

Dauer: 4 Stunden + laufende Praxis
Ziel: Die GAPs "Entscheidung unter Unsicherheit" (-4) und "Intuitive Entscheidung" (-3) adressieren
Inhalte:

• Das Cynefin-Framework: Wann Analyse, wann Intuition?
• "Good enough" Entscheidungen
• Die 70%-Regel (Jeff Bezos)
• Reversible vs. irreversible Entscheidungen
• Intuition als komprimierte Erfahrung

Übungen:
S2.1: "Die schnelle Entscheidung"

• Nächste Woche: Alle Entscheidungen, die reversibel sind, innerhalb von 5 Minuten treffen
• Keine Analyse, kein Pro/Contra
• Dokumentieren: Was haben Sie entschieden? Wie hat es sich angefühlt? Was war das Ergebnis?

S2.2: "Das Intuitions-Tagebuch"

• Jeden Tag eine Situation, in der Sie eine "Bauchentscheidung" treffen
• Notieren: Was sagt der Bauch? Was sagt der Kopf?
• Eine Woche später: Review - Wer hatte öfter recht?

S2.3: "Die 70%-Präsentation"

• Bereiten Sie eine Entscheidungsvorlage vor mit nur 70% der Informationen, die Sie normalerweise sammeln würden
• Treffen Sie die Entscheidung
• Reflektieren: Was hat gefehlt? War es wirklich nötig?

Erfolgskriterien:

• Svens Entscheidungsgeschwindigkeit bei reversiblen Entscheidungen verdoppelt sich
• Er kann den Unterschied zwischen "ich brauche mehr Information" und "ich vermeide die Entscheidung" artikulieren
• Intuitive Entscheidungen werden als legitim anerkannt

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Modul S3: "Flexibilität als Kompetenz"

Dauer: 4 Stunden + tägliche Praxis
Ziel: Die GAP "Flexibilität/Spontaneität" (-4) adressieren
Inhalte:

• Kontrolle vs. Einfluss
• Die Komfortzone und was dahinter liegt
• Improvisation als Führungskompetenz
• Agilität ist nicht Planlosigkeit

Übungen:
S3.1: "Der planlose Tag"

• Ein Tag ohne To-Do-Liste, ohne Kalendereinträge (soweit möglich)
• Reagieren Sie auf das, was kommt
• Abends: Was haben Sie erreicht? Was war anders?

S3.2: "Ja, und..."

• Eine Woche lang: Auf unerwartete Vorschläge nicht mit "Ja, aber..." reagieren, sondern mit "Ja, und..."
• Beobachten, was sich verändert

S3.3: "Die Improv-Übung"

• Besuchen Sie einen Improv-Theater-Workshop (Improvisationstheater)
• Oder: Online-Kurs "Improv for Business"
• Lernen Sie, ohne Skript zu agieren

S3.4: "Der Routinebrecher"

• Jeden Tag eine kleine Routine ändern
• Montag: Anderer Weg zur Arbeit
• Dienstag: Anderes Frühstück
• Mittwoch: Andere Reihenfolge der Aufgaben
• etc.
• Beobachten: Was löst das aus?

Erfolgskriterien:

• Sven kann eine unstrukturierte Situation 30 Minuten lang "aushalten", ohne sie zu strukturieren
• Er kann spontan auf eine Frage antworten, ohne vorher nachzudenken
• Teammitglieder beschreiben Sven als "flexibler geworden"

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Modul S4: "Komplexität navigieren"

Dauer: 4 Stunden
Ziel: Die GAPs "Komplexitätstoleranz" (-4) und "Systemische Perspektive" (-3) adressieren
Inhalte:

• Kompliziert vs. Komplex (vertieft)
• Safe-to-fail Experimente
• Probe-Sense-Respond vs. Sense-Analyse-Respond
• Emergenz: Das Unplanbare planen

Übungen:
S4.1: "Die Komplexitaets-Diagnose"

• Analysieren Sie 5 aktuelle Probleme/Projekte
• Kategorisieren Sie: Kompliziert oder Komplex?
• Für die komplexen: Welchen Ansatz haben Sie bisher verfolgt? War das angemessen?

S4.2: "Das Experiment-Portfolio"

• Identifizieren Sie 3 komplexe Herausforderungen
• Designen Sie für jede 2-3 kleine Safe-to-fail Experimente
• Starten Sie diese parallel (nicht sequentiell!)
• Lernen Sie aus den Ergebnissen

S4.3: "Die System-Meditation"

• 15 Minuten: Stellen Sie sich Ihr Unternehmen als lebendes System vor
• Visualisieren Sie die Verbindungen, die Flüsse, die Feedback-Schleifen
• Wo sind Blockaden? Wo ist Energie?
• Schreiben Sie Ihre Beobachtungen auf

Erfolgskriterien:

• Sven kann vor einer Intervention benennen, ob das Problem komplex oder kompliziert ist
• Er startet bei komplexen Problemen mit kleinen Experimenten statt mit großen Plänen
• Die Toleranz für "Chaos" hat messbar zugenommen

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Modul S5: "Vision und Inspiration"

Dauer: 3 Stunden + Praxisprojekt
Ziel: Die GAP "Visionsentwicklung" (-3) adressieren
Inhalte:

• Was ist eine Vision? (nicht: Mission, nicht: Strategie)
• Visionen kommunizieren vs. Prozesse erklären
• Storytelling für Führungskräfte
• Andere bewegen, nicht nur informieren

Übungen:
S5.1: "Meine Vision für Hybride Teams"

• Schreiben Sie einen Text: "So sieht Hybride Teams in 5 Jahren aus"
• Nicht: Was wir tun, sondern: Was wir bewirkt haben
• Lesen Sie den Text laut vor. Inspiriert er?

S5.2: "Die Elevator Pitch Challenge"

• 60 Sekunden: Erklären Sie, warum jemand bei Hybride Teams arbeiten sollte
• Nicht: Features, Prozesse, Strukturen
• Sondern: Purpose, Impact, Möglichkeiten
• Üben Sie mit 5 verschiedenen Menschen

S5.3: "Stories statt Bulletpoints"

• Nächste Präsentation: Statt Bulletpoints 3 Geschichten erzählen
• Beobachten Sie die Reaktion des Publikums

Erfolgskriterien:

• Sven kann die Vision von Hybride Teams in 60 Sekunden inspirierend erklären
• Präsentationen enthalten Geschichten, nicht nur Daten
• Feedback: "Das klang begeisternd"

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Modul S6: "Internationale Kommunikation" (Langfrist)

Dauer: Laufend, mindestens 6 Monate
Ziel: Die GAP "Englischkompetenz" (-3) adressieren
Maßnahmen:
S6.1: English Immersion

• Alle KI-bezogenen Inhalte auf Englisch konsumieren
• 1 Stunde täglich: englische Podcasts, Videos, Artikel

S6.2: Sprachkurs

• Intensiver Business English Kurs (online oder präsenz)
• Fokus: Präsentation, Verhandlung, Small Talk

S6.3: Praxis-Buddy

• Regelmäßige Gespräche mit englischsprachigem Kollegen
• Robert als Sparringspartner für englische Kommunikation

S6.4: Konferenzteilnahme

• Teilnahme an einer englischsprachigen KI-Konferenz
• Ziel: Mindestens 5 Gespräche auf Englisch führen

Erfolgskriterien:

• Sven kann eine 15-minütige Präsentation auf Englisch halten
• Smalltalk auf Englisch ist komfortabel
• Englische Fachliteratur wird ohne Übersetzung gelesen

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Trainingsplan Übersicht: Sven Schnägelberger

Woche	Modul	Fokus	Zeitaufwand
1	S1	Paradoxien als Normalzustand	5h Workshop + tägliche Übung
2	S2	Entscheiden ohne vollständige Information	4h Workshop + Praxis
3	S3	Flexibilität als Kompetenz	4h Workshop + tägliche Übung
4	S4	Komplexität navigieren	4h Workshop + Experimente
5	S5	Vision und Inspiration	3h Workshop + Praxisprojekt
1-26	S6	Internationale Kommunikation	laufend (1h+ täglich)

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Empfohlene Begleitmassnahmen

1. Improv-Workshop: Einmaliger Workshop (1 Tag) für Improvisation und Spontaneität

2. Peer-Coaching mit Robert: Wöchentlich, 30 Minuten - insbesondere von Roberts Visions- und Kommunikationsstärke lernen

3. Externer Coach: 1x monatlich, 90 Minuten - Fokus auf Komplexitätskompetenz

4. Literatur: Dave Snowden zu Cynefin, "Thinking in Systems" (Donella Meadows), Nancy Duarte "Resonate"

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Besondere Empfehlung: Robert-Sven-Tandem

Die komplementären Profile von Robert und Sven bieten eine besondere Chance:

Situation	Robert kann Sven zeigen	Sven kann Robert zeigen
Unter Unsicherheit entscheiden	Wie man intuitiv vorgeht	Wann Analyse sinnvoll ist
Vision kommunizieren	Wie man inspiriert	Wie man strukturiert
Mit Komplexität umgehen	Wie man Chaos auszuhalten	Wie man Ordnung schafft
Team führen	Netzwerk-Denken	Prozess-Denken

Empfehlung: Institutionalisieren Sie regelmäßige "Cross-Learning Sessions", in denen beide voneinander lernen.

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"Sven hat die seltene Gabe, Struktur zu schaffen. Seine Entwicklungsaufgabe ist, diese Gabe bewusst einzusetzen - und manchmal bewusst darauf zu verzichten."

• Dr. Olaf Müller

Ausbildungstagebuch

Robert Vogel - Führungskräfte-Ausbildung "Führung in hybriden Systemen"

Erstellt von: Dr. Olaf Müller

Datum: 23. März 2026

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Anleitung zur Nutzung dieses Tagebuchs

Dieses Tagebuch begleitet Sie durch die zweiwochige Ausbildung und darüber hinaus. Es ist Ihr persönlicher Reflexionsraum - nutzen Sie ihn ehrlich und regelmäßig.

Täglich zu bearbeiten:

• Lernjournal (Ende des Tages, 15-20 Minuten)
• Selbsteinschätzung
• Reflexionsfragen

Wöchentlich zu bearbeiten:

• Wochenreflexion
• Quiz zur Selbstüberprüfung
• Peer-Feedback

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WOCHE 1: DAS SYSTEM VERSTEHEN

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Tag 1: Grundlagen systemischer Führung

Tages-Lernjournal

1. Was habe ich heute gelernt?

(Mindestens 3 konkrete Erkenntnisse)

1. ________________________________________________________________


2. ________________________________________________________________


3. ________________________________________________________________

2. Was hat mich irritiert?

(Situationen, Ideen, Feedback, die mich aus dem Konzept gebracht haben)

________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

3. Was will ich morgen anders machen?

(Ein konkreter Vorsatz)

________________________________________________________________

4. Welche Frage nehme ich mit?

(Eine offene Frage, die mich beschäftigt)

________________________________________________________________

Selbsteinschätzung (1-10)

Dimension	Score
Energie	___
Motivation	___
Verwirrung (positiv!)	___
Offenheit für Neues	___

Reflexionsfragen Tag 1

Für Robert spezifisch:

1. Heute haben wir über "Beobachtung zweiter Ordnung" gesprochen - die Fähigkeit, zu beobachten, wie man selbst beobachtet. Wann heute haben Sie sich dabei "erwischt", in Ihrem gewohnten Muster zu denken?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

2. Als jemand, der 30 KI-Agenten orchestriert: Was ist der Unterschied zwischen einem KI-System und einem sozialen System? Was können Sie übertragen, was nicht?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

3. Luhmann sagt: "Man kann nicht nicht kommunizieren." Was kommunizieren Sie, wenn Sie NICHT im Raum sind? Was passiert in Ihrem Team, wenn Sie abwesend sind?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

Übung "Die Systembrille" - Dokumentation

Ort der Beobachtung: ________________________________
Was habe ich beobachtet?

Beobachtung	Systemische Deutung

Wichtigste Erkenntnis:

________________________________________________________________

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Tag 2: Entscheidung als Kernoperation

Tages-Lernjournal

1. Was habe ich heute gelernt?

1. ________________________________________________________________


2. ________________________________________________________________


3. ________________________________________________________________

2. Was hat mich irritiert?

________________________________________________________________

3. Was will ich morgen anders machen?

________________________________________________________________

4. Welche Frage nehme ich mit?

________________________________________________________________

Selbsteinschätzung (1-10)

Dimension	Score
Energie	___
Motivation	___
Verwirrung (positiv!)	___
Ambiguitätstoleranz	___

Reflexionsfragen Tag 2

Für Robert spezifisch:

1. Sie haben heute eine "unmögliche Entscheidung" identifiziert. Wie haben Sie sich gefühlt, als Sie das Problem NICHT lösen sollten? Was sagt das über Ihren typischen Umgang mit Problemen?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

2. Als Technologie-Visionär treffen Sie vermutlich viele Entscheidungen schnell und intuitiv. In welchen Situationen wäre es besser, NICHT zu entscheiden?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

3. Peter Kruse spricht von "Komplexität aushalten". Wo automatisieren Sie Entscheidungen (durch KI oder Prozesse), wo Sie eigentlich menschliches Urteil brauchen?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

Übung "Die unmögliche Entscheidung" - Dokumentation

Situation:

________________________________________________________________
________________________________________________________________

Optionen und Nachteile:

Option	Nachteile
A:	1. ___ 2. ___ 3. ___
B:	1. ___ 2. ___ 3. ___
C:	1. ___ 2. ___ 3. ___

Wie fühlt es sich an, keine Lösung zu haben?

________________________________________________________________

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Tag 3: Kommunikation als Führungsinstrument

Tages-Lernjournal

1. Was habe ich heute gelernt?

1. ________________________________________________________________


2. ________________________________________________________________


3. ________________________________________________________________

2. Was hat mich irritiert?

________________________________________________________________

3. Was will ich morgen anders machen?

________________________________________________________________

4. Welche Frage nehme ich mit?

________________________________________________________________

Reflexionsfragen Tag 3

Für Robert spezifisch:

1. Im "schweigende Gespräch" durften Sie nur Fragen stellen. Wie schwer war das für Sie? Wo wollten Sie unbedingt eine Aussage machen?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

2. Mit 9.000+ LinkedIn-Followern sind Sie ein starker "Sender". Heute ging es ums Empfangen. Was könnte passieren, wenn Sie auf LinkedIn nur Fragen stellen würden statt Aussagen zu machen?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

3. Ihr Credo ist "KI schafft Geschwindigkeit, der Mensch die Qualität." Welche Art von Kommunikation kann nur der Mensch leisten? Was würde in Ihrem Team fehlen, wenn Sie nur noch via KI kommunizieren würden?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

Übung "Das schweigende Gespräch" - Dokumentation

Gesprächspartner (Rolle, nicht Name): ________________________________
Fragen, die ich gestellt habe:

1. ________________________________________________________________

2. ________________________________________________________________

3. ________________________________________________________________

4. ________________________________________________________________

5. ________________________________________________________________

Reaktion meines Gegenübers:

________________________________________________________________

Was habe ich erfahren, was ich sonst nicht erfahren hätte?

________________________________________________________________

Wann war es besonders schwer, keine Aussage zu machen?

________________________________________________________________

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Tag 4: Komplexität und Mustererkennung

Tages-Lernjournal

1. Was habe ich heute gelernt?

1. ________________________________________________________________


2. ________________________________________________________________


3. ________________________________________________________________

2. Was hat mich irritiert?

________________________________________________________________

3. Was will ich morgen anders machen?

________________________________________________________________

4. Welche Frage nehme ich mit?

________________________________________________________________

Reflexionsfragen Tag 4

Für Robert spezifisch:

1. Sie haben ein "Safe-to-fail Experiment" designt. Wie unterscheidet sich das von Ihrem üblichen Vorgehen bei Innovation? Wo probieren Sie schon "safe-to-fail", wo eher "fail-safe"?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

2. Das Cynefin-Framework unterscheidet komplizierte und komplexe Probleme. In welchem Quadranten bewegen Sie sich am liebsten? Wo vermeiden Sie?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

3. Mustererkennung erfordert Verlangsamung und Beobachtung. Wie können Sie in Ihrem schnellen Arbeitsalltag Räume dafür schaffen?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

Übung "Safe-to-Fail Experiment" - Dokumentation

Name des Experiments: ________________________________
Hypothese:

Wenn wir ________________________________, dann wird ________________________________.

Intervention:

• Was genau: ________________________________
• Wer: ________________________________
• Ab wann: ________________________________
• Wie lange: ________________________________

Erfolgsindikatoren:

1. ________________________________

2. ________________________________

3. ________________________________

Abbruchkriterien:

1. ________________________________

2. ________________________________

Was lernen wir, wenn es nicht funktioniert?

________________________________________________________________

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Tag 5: Woche 1 - Integration

Wochenreflexion

Die wichtigste Erkenntnis dieser Woche:

________________________________________________________________
________________________________________________________________

Was hat mich am meisten herausgefordert?

________________________________________________________________

Was nehme ich mit für meine Führungspraxis?

1. ________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________

Mein Führungsverständnis vorher:

________________________________________________________________
________________________________________________________________

Mein Führungsverständnis jetzt:

________________________________________________________________
________________________________________________________________

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QUIZ WOCHE 1 - Selbstüberprüfung

Anleitung: Beantworten Sie die Fragen ehrlich. Es geht nicht um "richtig" oder "falsch", sondern um Ihr Verständnis.

Frage 1: Systemtheorie

Luhmann sagt, Systeme bestehen nicht aus Menschen, sondern aus...?

a) Entscheidungen

b) Kommunikationen

c) Strukturen

d) Hierarchien

Ihre Antwort: ___
Begründung in eigenen Worten:

________________________________________________________________

Frage 2: Beobachtung zweiter Ordnung

Was bedeutet "Beobachtung zweiter Ordnung"?

a) Zweimal hinschauen

b) Beobachten, wie man selbst beobachtet

c) Von jemand anderem beobachtet werden

d) Gründlicher beobachten

Ihre Antwort: ___
Ein Beispiel aus Ihrer Praxis:

________________________________________________________________

Frage 3: Kompliziert vs. Komplex

Ein kompliziertes Problem unterscheidet sich von einem komplexen dadurch, dass...

a) Es schwieriger ist

b) Es mehr Zeit braucht

c) Es eine eindeutige Lösung hat (auch wenn sie schwer zu finden ist)

d) Es mehr Menschen betrifft

Ihre Antwort: ___
Nennen Sie ein komplexes Problem aus Ihrem Unternehmen:

________________________________________________________________

Frage 4: Safe-to-fail Experimente

Was ist das Hauptmerkmal eines "Safe-to-fail" Experiments?

a) Es kann nicht scheitern

b) Scheitern ist einkalkuliert und führt zu Lernen

c) Es ist billiger als andere Ansätze

d) Es ist schneller als andere Ansätze

Ihre Antwort: ___

Frage 5: Führung durch Fragen

Warum sind Fragen oft wirksamer als Aussagen in der Führung?

a) Weil Menschen nicht gerne Anweisungen bekommen

b) Weil Fragen das Nachdenken beim Gegenüber anregen und Eigenverantwortung fördern

c) Weil Führungskräfte nicht alles wissen können

d) Weil es höflicher ist

Ihre Antwort: ___

Reflexionsfrage (offen)

Was war die wichtigste Erkenntnis dieser Woche, die Sie in Frage stellt?

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Quiz-Lösungen (nach Bearbeitung prüfen)

1. b) Kommunikationen

2. b) Beobachten, wie man selbst beobachtet

3. c) Es eine eindeutige Lösung hat

4. b) Scheitern ist einkalkuliert und führt zu Lernen

5. b) Weil Fragen das Nachdenken beim Gegenüber anregen

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Wochenend-Aufgabe: Systembeobachtung

Systeme, die ich beobachtet habe:

System	Meine Rolle	Wichtigstes Muster
Familie
Freunde

Reflexionstext (1 Seite):

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WOCHE 2: FUEHRUNG WIRKSAM GESTALTEN

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Tag 6: Führung und Selbstführung

Tages-Lernjournal

[... gleiches Format wie Woche 1 ...]

Reflexionsfragen Tag 6

Für Robert spezifisch:

1. Sie haben 5 Führungsprinzipien formuliert. Welches davon war am schwierigsten zu formulieren? Warum?

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2. Als Gründer sind Sie oft Ihr eigener Boss. Wie führen Sie sich selbst? Was sind Ihre persönlichen "Warnsignale", dass Sie sich überfordern?

________________________________________________________________

3. Intrinsify spricht von "Führung jenseits von Hierarchie". In einem Unternehmen, das von Ihnen gegründet wurde - wie können Sie Hierarchie reduzieren, ohne Orientierung zu verlieren?

________________________________________________________________

Übung "Meine Führungsprinzipien"

Prinzip 1:

Wert: ________________________________
Formulierung: Als Führungskraft werde ich immer/nie ________________________________,
weil ________________________________.
Beispiel-Entscheidung: ________________________________

Prinzip 2:

Wert: ________________________________
Formulierung: ________________________________
Beispiel-Entscheidung: ________________________________

Prinzip 3:

Wert: ________________________________
Formulierung: ________________________________
Beispiel-Entscheidung: ________________________________

Prinzip 4:

Wert: ________________________________
Formulierung: ________________________________
Beispiel-Entscheidung: ________________________________

Prinzip 5:

Wert: ________________________________
Formulierung: ________________________________
Beispiel-Entscheidung: ________________________________

---

Tag 7: Konflikte und Widerstände

Tages-Lernjournal

[... Format ...]

Reflexionsfragen Tag 7

Für Robert spezifisch:

1. Sie haben heute einen "konstruktiven Konflikt" initiiert. Wie hat sich das angefühlt? Sind Sie eher jemand, der Konflikte sucht oder vermeidet?

________________________________________________________________

2. In einem technologie-getriebenen Unternehmen: Welche Konflikte werden durch Automatisierung "gelöst", die eigentlich geführt werden sollten?

________________________________________________________________

3. Widerstand ist Information, sagt die Systemtheorie. Welchen Widerstand in Ihrem Team haben Sie bisher ignoriert oder "wegautomatisiert"? Was könnte er Ihnen sagen?

________________________________________________________________

Übung "Der konstruktive Konflikt" - Dokumentation

Situation: ________________________________
Meine Intervention: ________________________________
Reaktionen:

• Person A: ________________________________
• Person B: ________________________________
• Gruppe: ________________________________

Meine Gefühle während: ________________________________
Meine Gefühle danach: ________________________________
Was hat sich verändert?

________________________________________________________________

---

Tag 8: Teams entwickeln

Tages-Lernjournal

[... Format ...]

Reflexionsfragen Tag 8

Für Robert spezifisch:

1. Sie haben eine "Systemlandkarte" Ihres Teams erstellt. Was hat Sie überrascht? Wo sind Sie selbst in dieser Landkarte?

________________________________________________________________

2. Bei Hybride Teams arbeiten Menschen und KI-Agenten zusammen. Was bedeutet "psychologische Sicherheit" in einem hybriden Team? Kann ein KI-Agent psychologisch unsicher machen?

________________________________________________________________

3. Wer in Ihrem Team ist "peripher" (wenig Verbindungen)? Was könnte das bedeuten? Was könnten Sie tun?

________________________________________________________________

Übung "Team-Systemlandkarte"

[Zeichnung/Visualisierung hier einfügen oder auf separatem Blatt]

Analyse:

• Wer ist im Zentrum? ________________________________
• Wer ist an der Peripherie? ________________________________
• Welche "Brücken" gibt es? ________________________________
• Wo sind Kommunikationslöcher? ________________________________
• Meine eigene Position: ________________________________

Führungsimplikationen:

________________________________________________________________
________________________________________________________________

---

Tag 9: Veränderung gestalten

Tages-Lernjournal

[... Format ...]

Reflexionsfragen Tag 9

Für Robert spezifisch:

1. Sie haben eine "kleine Irritation" durchgeführt. Was hat das System gezeigt, was Sie vorher nicht gesehen haben?

________________________________________________________________

2. Als jemand, der Transformation vorantreibt (KI-Express): Was haben Sie heute über Veränderung gelernt, das Ihren Ansatz verändern könnte?

________________________________________________________________

3. "Man kann Systeme nicht ändern, nur irritieren." Wo haben Sie bisher versucht, Systeme zu "ändern" statt zu irritieren? Was war das Ergebnis?

________________________________________________________________

Übung "Die kleine Irritation" - Dokumentation

Was habe ich verändert? ________________________________
Wer hat es bemerkt?

________________________________________________________________

Reaktionen:

________________________________________________________________

Was sagt das über das System?

________________________________________________________________

---

Tag 10: Abschluss und Transfer

Abschlussreflexion

Meine Führungsidentität - Zusammenfassung:

________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

Die 3 wichtigsten Erkenntnisse der zwei Wochen:

1. ________________________________________________________________


2. ________________________________________________________________


3. ________________________________________________________________

Mein 90-Tage-Plan:

Zeitraum	Fokus	Konkrete Aktion	Erfolgskriterium
Woche 1-4
Woche 5-8
Woche 9-12

Mein Commitment an Sven:

________________________________________________________________

Svens Commitment an mich:

________________________________________________________________

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QUIZ WOCHE 2 - Selbstüberprüfung

Frage 1: Selbstführung

Warum ist Selbstführung die Voraussetzung für Fremdführung?

a) Weil man Vorbild sein muss

b) Weil man nur führen kann, was man an sich selbst beobachten kann

c) Weil Führungskräfte perfekt sein müssen

d) Weil es in Büchern so steht

Ihre Antwort: ___

Frage 2: Psychologische Sicherheit

Was ist KEINE Komponente psychologischer Sicherheit?

a) Man kann Fragen stellen, ohne dumm zu wirken

b) Man wird für Fehler nicht bestraft

c) Man muss keine Kritik äußern

d) Man kann Ideen einbringen, ohne abgewiesen zu werden

Ihre Antwort: ___

Frage 3: Widerstand

Warum ist Widerstand gegen Veränderung "Information"?

a) Weil er zeigt, wer dagegen ist

b) Weil er zeigt, was das System zu schützen versucht

c) Weil er zeigt, wer gefeuert werden sollte

d) Weil er nervig ist

Ihre Antwort: ___

Frage 4: Teams als Systeme

Was unterscheidet ein Team von einer Gruppe?

a) Die Größe

b) Die gemeinsame Aufgabe und wechselseitige Abhängigkeit

c) Der Standort

d) Die Hierarchie

Ihre Antwort: ___

Frage 5: Systemische Veränderung

Was bedeutet "Veränderung zweiter Ordnung"?

a) Eine größere Veränderung

b) Eine Veränderung der Regeln, nach denen das System funktioniert

c) Eine zweite Chance

d) Eine Veränderung, die rückgängig gemacht werden kann

Ihre Antwort: ___

Abschlussfrage (offen)

Was werden Sie in den nächsten 90 Tagen konkret anders machen als vor dieser Ausbildung?

________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

---

Quiz-Lösungen

1. b) Weil man nur führen kann, was man an sich selbst beobachten kann

2. c) Man muss keine Kritik äußern (Falsch - psychologische Sicherheit ERMOEGLICHT Kritik)

3. b) Weil er zeigt, was das System zu schützen versucht

4. b) Die gemeinsame Aufgabe und wechselseitige Abhängigkeit

5. b) Eine Veränderung der Regeln, nach denen das System funktioniert

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Anhang: Peer-Feedback Protokoll

Feedback von Sven an Robert

Datum: ________________________________
Was ich an Roberts Führungsstil schätze:

________________________________________________________________

Wo ich Entwicklungspotenzial sehe:

________________________________________________________________

Eine Beobachtung aus der Ausbildung:

________________________________________________________________

Ein Wunsch für die Zusammenarbeit:

________________________________________________________________

---

Notizen

________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

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"Robert, dieses Tagebuch ist Ihr Spiegel. Nutzen Sie es ehrlich, und es wird Ihnen mehr zeigen als jedes Assessment. Die wichtigste Führungsentwicklung findet in der Reflexion statt."

• Dr. Olaf Müller

Ausbildungstagebuch

Sven Schnägelberger - Führungskräfte-Ausbildung "Führung in hybriden Systemen"

Erstellt von: Dr. Olaf Müller

Datum: 23. März 2026

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Anleitung zur Nutzung dieses Tagebuchs

Dieses Tagebuch begleitet Sie durch die zweiwochige Ausbildung und darüber hinaus. Es ist Ihr persönlicher Reflexionsraum - nutzen Sie ihn ehrlich und regelmäßig.

Besonderer Fokus für Sven:

Dieses Tagebuch ist bewusst weniger strukturiert als Sie es vielleicht gewohnt sind. Das ist Teil des Trainings. Lassen Sie sich auf die offenen Fragen ein, auch wenn Sie keine "fertige" Antwort haben.

Täglich zu bearbeiten:

• Lernjournal (Ende des Tages, 15-20 Minuten)
• Selbsteinschätzung
• Reflexionsfragen

Wöchentlich zu bearbeiten:

• Wochenreflexion
• Quiz zur Selbstüberprüfung
• Peer-Feedback

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WOCHE 1: DAS SYSTEM VERSTEHEN

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Tag 1: Grundlagen systemischer Führung

Tages-Lernjournal

1. Was habe ich heute gelernt?

(Mindestens 3 konkrete Erkenntnisse)

1. ________________________________________________________________


2. ________________________________________________________________


3. ________________________________________________________________

2. Was hat mich irritiert?

(Situationen, Ideen, Feedback, die mich aus dem Konzept gebracht haben)

________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

3. Was will ich morgen anders machen?

(Ein konkreter Vorsatz)

________________________________________________________________

4. Welche Frage nehme ich mit?

(Eine offene Frage, die mich beschäftigt)

________________________________________________________________

Selbsteinschätzung (1-10)

Dimension	Score
Energie	___
Motivation	___
Verwirrung (positiv!)	___
Offenheit für Neues	___

Reflexionsfragen Tag 1

Für Sven spezifisch:

1. Als CBPP-zertifizierter Prozessexperte denken Sie in Prozessen und Strukturen. Heute haben wir über Systeme gesprochen. Was ist der Unterschied? Kann man ein System "prozessieren"?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

2. Luhmann sagt, Systeme bestehen aus Kommunikation. Wenn Sie an Ihr Prozessmanagement denken: Wo dokumentieren Sie Kommunikation, wo nur Aktivitäten? Was geht dabei verloren?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

3. "Beobachtung zweiter Ordnung" bedeutet zu beobachten, wie man beobachtet. Als jemand, der Prozesse analysiert: Wie analysieren Sie? Welche Brille tragen Sie dabei, ohne es zu merken?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

Übung "Die Systembrille" - Dokumentation

Ort der Beobachtung: ________________________________
Was habe ich beobachtet?

Beobachtung	Systemische Deutung

Schwierigkeit:

Wie schwer fiel es, NICHT in Prozesse zu denken, sondern in Kommunikationen?

(1 = sehr leicht, 10 = sehr schwer): ___

Wichtigste Erkenntnis:

________________________________________________________________

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Tag 2: Entscheidung als Kernoperation

Tages-Lernjournal

1. Was habe ich heute gelernt?

1. ________________________________________________________________


2. ________________________________________________________________


3. ________________________________________________________________

2. Was hat mich irritiert?

________________________________________________________________

3. Was will ich morgen anders machen?

________________________________________________________________

4. Welche Frage nehme ich mit?

________________________________________________________________

Selbsteinschätzung (1-10)

Dimension	Score
Energie	___
Motivation	___
Verwirrung (positiv!)	___
Ambiguitätstoleranz	___

Reflexionsfragen Tag 2

Für Sven spezifisch:

1. Sie haben heute eine "unmögliche Entscheidung" identifiziert - eine ohne gute Lösung. Im Prozessmanagement gibt es meist einen "besten" Prozess. Wie fühlt es sich an, wenn es keinen "besten" Weg gibt?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

2. Als Prozessexperte haben Sie gelernt, Entscheidungen zu strukturieren, zu dokumentieren, nachvollziehbar zu machen. Was geht verloren, wenn man eine Entscheidung NICHT dokumentiert? Was gewinnt man vielleicht?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

3. Peter Kruse spricht von "Komplexität aushalten". Wo in Ihrem Berufsleben haben Sie Komplexität durch Prozesse "reduziert"? War das immer hilfreich?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

Übung "Die unmögliche Entscheidung" - Dokumentation

Situation:

________________________________________________________________
________________________________________________________________

Optionen und Nachteile:

Option	Nachteile
A:	1. ___ 2. ___ 3. ___
B:	1. ___ 2. ___ 3. ___
C:	1. ___ 2. ___ 3. ___

Wie fühlt es sich an, keine Lösung zu haben?

________________________________________________________________

Prozess-Reflex-Check:

War Ihr erster Impuls, einen Prozess zu entwickeln, um diese Entscheidung zu strukturieren?

( ) Ja ( ) Nein

Wenn ja: Was würde das bringen? Was würde es kosten?

________________________________________________________________

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Tag 3: Kommunikation als Führungsinstrument

Tages-Lernjournal

1. Was habe ich heute gelernt?

1. ________________________________________________________________


2. ________________________________________________________________


3. ________________________________________________________________

2. Was hat mich irritiert?

________________________________________________________________

3. Was will ich morgen anders machen?

________________________________________________________________

4. Welche Frage nehme ich mit?

________________________________________________________________

Reflexionsfragen Tag 3

Für Sven spezifisch:

1. Im "schweigenden Gespräch" durften Sie nur Fragen stellen. Wie unterscheidet sich das von einem strukturierten Interview, das Sie vielleicht in der Prozessanalyse führen? Was ist der Effekt der fehlenden Struktur?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

2. Sie sind bekannt als jemand, der "Prozessmanagement und KI" verbindet. Wie kommunizieren Sie diese Verbindung? Erklären Sie? Inspirieren Sie? Was ist der Unterschied?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

3. Luhmann sagt: "Verstehen ist unwahrscheinlich." Wie oft haben Sie erlebt, dass ein "perfekt dokumentierter" Prozess TROTZDEM missverstanden wurde? Was sagt das über Kommunikation vs. Dokumentation?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

Übung "Das schweigende Gespräch" - Dokumentation

Gesprächspartner (Rolle, nicht Name): ________________________________
Fragen, die ich gestellt habe:

1. ________________________________________________________________

2. ________________________________________________________________

3. ________________________________________________________________

4. ________________________________________________________________

5. ________________________________________________________________

Reaktion meines Gegenübers:

________________________________________________________________

Was habe ich erfahren, was ich sonst nicht erfahren hätte?

________________________________________________________________

Struktur-Sehnsucht:

Wie stark war der Wunsch, dem Gespräch eine Struktur zu geben?

(1 = kein Wunsch, 10 = extrem stark): ___

---

Tag 4: Komplexität und Mustererkennung

Tages-Lernjournal

1. Was habe ich heute gelernt?

1. ________________________________________________________________


2. ________________________________________________________________


3. ________________________________________________________________

2. Was hat mich irritiert?

________________________________________________________________

3. Was will ich morgen anders machen?

________________________________________________________________

4. Welche Frage nehme ich mit?

________________________________________________________________

Reflexionsfragen Tag 4

Für Sven spezifisch:

1. Das Cynefin-Framework unterscheidet kompliziert (analysierbar) und komplex (emergent). Im BPM behandeln wir viele Probleme als "kompliziert". Welche Probleme haben Sie fälschlicherweise als kompliziert behandelt, die eigentlich komplex waren?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

2. "Safe-to-fail" bedeutet, dass Scheitern einkalkuliert ist. Wie passt das zu Ihrer Prozessmanagement-Erfahrung, wo "Fehlerfreiheit" oft das Ziel ist? Kann ein Prozess "safe-to-fail" sein?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

3. Mustererkennung erfordert Intuition. Ihre Stärke ist Analyse. Wie könnten Sie beide verbinden? Wo könnte Ihre Analyse Ihre Intuition blockieren?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

Übung "Safe-to-Fail Experiment" - Dokumentation

Name des Experiments: ________________________________
Hypothese:

Wenn wir ________________________________, dann wird ________________________________.

Intervention:

• Was genau: ________________________________
• Wer: ________________________________
• Ab wann: ________________________________
• Wie lange: ________________________________

Erfolgsindikatoren:

1. ________________________________

2. ________________________________

3. ________________________________

Abbruchkriterien:

1. ________________________________

2. ________________________________

Prozess-Instinkt-Check:

Wie detailliert haben Sie dieses Experiment geplant?

(1 = sehr grob, 10 = sehr detailliert): ___

Ist das angemessen für ein "Safe-to-fail" Experiment? Was könnten Sie weglassen?

________________________________________________________________

---

Tag 5: Woche 1 - Integration

Wochenreflexion

Die wichtigste Erkenntnis dieser Woche:

________________________________________________________________
________________________________________________________________

Was hat mich am meisten herausgefordert?

________________________________________________________________

Wo habe ich meine "Prozessbrille" bemerkt?

________________________________________________________________

Was nehme ich mit für meine Führungspraxis?

1. ________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________

Mein Führungsverständnis vorher:

________________________________________________________________
________________________________________________________________

Mein Führungsverständnis jetzt:

________________________________________________________________
________________________________________________________________

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QUIZ WOCHE 1 - Selbstüberprüfung

Anleitung: Beantworten Sie die Fragen ehrlich. Es geht nicht um "richtig" oder "falsch", sondern um Ihr Verständnis. ACHTUNG: Versuchen Sie, OHNE lange Analyse zu antworten. Erste Intuition zählt!

Frage 1: Systemtheorie

Luhmann sagt, Systeme bestehen nicht aus Menschen, sondern aus...?

a) Entscheidungen

b) Kommunikationen

c) Strukturen

d) Hierarchien

Ihre Antwort: ___
Begründung in eigenen Worten (OHNE zu googlen):

________________________________________________________________

Frage 2: Beobachtung zweiter Ordnung

Was bedeutet "Beobachtung zweiter Ordnung"?

a) Zweimal hinschauen

b) Beobachten, wie man selbst beobachtet

c) Von jemand anderem beobachtet werden

d) Gründlicher beobachten

Ihre Antwort: ___
Ein Beispiel, wo Sie sich diese Woche "beobachtet haben, wie Sie beobachten":

________________________________________________________________

Frage 3: Kompliziert vs. Komplex

Ein kompliziertes Problem unterscheidet sich von einem komplexen dadurch, dass...

a) Es schwieriger ist

b) Es mehr Zeit braucht

c) Es eine eindeutige Lösung hat (auch wenn sie schwer zu finden ist)

d) Es mehr Menschen betrifft

Ihre Antwort: ___
Nennen Sie ein Problem aus dem Prozessmanagement, das Sie fälschlicherweise als kompliziert behandelt haben:

________________________________________________________________

Frage 4: Safe-to-fail Experimente

Was ist das Hauptmerkmal eines "Safe-to-fail" Experiments?

a) Es kann nicht scheitern

b) Scheitern ist einkalkuliert und führt zu Lernen

c) Es ist billiger als andere Ansätze

d) Es ist schneller als andere Ansätze

Ihre Antwort: ___

Frage 5: Prozesse und Komplexität

Was ist ein Problem mit der Anwendung von Prozessen auf komplexe Systeme?

a) Prozesse sind zu langsam

b) Komplexe Systeme verhalten sich nicht vorhersagbar, Prozesse setzen Vorhersagbarkeit voraus

c) Prozesse sind zu teuer

d) Niemand hält sich an Prozesse

Ihre Antwort: ___

Reflexionsfrage (offen)

Wo haben Sie diese Woche Struktur vermisst? Und war diese Sehnsucht nach Struktur hilfreich oder hinderlich?

________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

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Quiz-Lösungen (nach Bearbeitung prüfen)

1. b) Kommunikationen

2. b) Beobachten, wie man selbst beobachtet

3. c) Es eine eindeutige Lösung hat

4. b) Scheitern ist einkalkuliert und führt zu Lernen

5. b) Komplexe Systeme verhalten sich nicht vorhersagbar

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Wochenend-Aufgabe: Systembeobachtung

Besondere Anweisung für Sven:

Beobachten Sie OHNE Notizen zu machen. Erst am Ende des Wochenendes aus der Erinnerung aufschreiben. Das ist Teil des Trainings - Ihrer Intuition vertrauen.

Systeme, die ich beobachtet habe:

System	Meine Rolle	Wichtigstes Muster
Familie
Freunde

Reflexionstext (1 Seite):

Schreiben Sie OHNE vorherige Gliederung. Lassen Sie den Text entstehen.

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WOCHE 2: FUEHRUNG WIRKSAM GESTALTEN

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Tag 6: Führung und Selbstführung

Tages-Lernjournal

[... Format wie Woche 1 ...]

Reflexionsfragen Tag 6

Für Sven spezifisch:

1. Sie haben 5 Führungsprinzipien formuliert. Wie strukturiert sind diese? Haben Sie einen Prozess zur Formulierung verwendet? Was wäre passiert, wenn Sie sie "aus dem Bauch" formuliert hätten?

________________________________________________________________

2. Intrinsify spricht von "Führung jenseits von Hierarchie". Wie ist Ihr Verhältnis zu Hierarchie? Brauchen Sie klare Strukturen, um zu führen? Oder könnten Sie auch im Chaos führen?

________________________________________________________________

3. Selbstführung bedeutet auch, eigene Muster zu erkennen und zu ändern. Was ist Ihr stärkstes Muster, das Sie manchmal einschränkt?

________________________________________________________________

Übung "Meine Führungsprinzipien"

Prinzip 1:

Wert: ________________________________
Formulierung: Als Führungskraft werde ich immer/nie ________________________________,
weil ________________________________.
Beispiel-Entscheidung: ________________________________

Prinzip 2:

Wert: ________________________________
Formulierung: ________________________________
Beispiel-Entscheidung: ________________________________

Prinzip 3:

Wert: ________________________________
Formulierung: ________________________________
Beispiel-Entscheidung: ________________________________

Prinzip 4:

Wert: ________________________________
Formulierung: ________________________________
Beispiel-Entscheidung: ________________________________

Prinzip 5:

Wert: ________________________________
Formulierung: ________________________________
Beispiel-Entscheidung: ________________________________

Selbstcheck:

Wie viele dieser Prinzipien handeln von Struktur, Klarheit, Prozessen?

Wie viele handeln von Flexibilität, Intuition, Spontaneität?

Was sagt das über Sie?

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Tag 7: Konflikte und Widerstände

Tages-Lernjournal

[... Format ...]

Reflexionsfragen Tag 7

Für Sven spezifisch:

1. Sie haben heute einen "konstruktiven Konflikt" initiiert. Als jemand, der in Prozessen denkt: Kann man Konflikte "prozessieren"? Was geht dabei verloren?

________________________________________________________________

2. Im Change Management (Ihr Expertise-Bereich) gibt es viele Modelle zum Umgang mit Widerstand. Welches Modell nutzen Sie? Und was sehen Sie NICHT, wenn Sie dieses Modell nutzen?

________________________________________________________________

3. Widerstand stabilisiert Systeme, sagt Luhmann. Wo haben Sie in Ihrer Karriere Widerstand als "Störung" behandelt, der eigentlich eine Schutzfunktion hatte?

________________________________________________________________

Übung "Der konstruktive Konflikt" - Dokumentation

Situation: ________________________________
Meine Intervention: ________________________________
Reaktionen:

• Person A: ________________________________
• Person B: ________________________________
• Gruppe: ________________________________

Meine Gefühle während: ________________________________
Meine Gefühle danach: ________________________________
Kontroll-Check:

Wie sehr wollten Sie den Konflikt "steuern" oder "moderieren"?

(1 = gar nicht, 10 = sehr stark): ___

Was wäre passiert, wenn Sie ihn einfach hätten laufen lassen?

________________________________________________________________

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Tag 8: Teams entwickeln

Tages-Lernjournal

[... Format ...]

Reflexionsfragen Tag 8

Für Sven spezifisch:

1. Sie haben eine "Systemlandkarte" Ihres Teams erstellt. Wie unterscheidet sich das von einem Organigramm oder einer RACI-Matrix? Was zeigt die Landkarte, was diese Tools nicht zeigen?

________________________________________________________________

2. Ihre Coaching-Erfahrung ist eine Stärke. Wie coachen Sie anders als Sie Prozesse designen? Was können Sie aus dem Coaching ins Prozessmanagement übertragen?

________________________________________________________________

3. Amy Edmondson spricht von psychologischer Sicherheit. Wie "prozessfest" ist psychologische Sicherheit? Kann man einen Prozess dafür schreiben?

________________________________________________________________

Übung "Team-Systemlandkarte"

[Zeichnung/Visualisierung hier einfügen oder auf separatem Blatt]

Analyse:

• Wer ist im Zentrum? ________________________________
• Wer ist an der Peripherie? ________________________________
• Welche "Brücken" gibt es? ________________________________
• Wo sind Kommunikationslöcher? ________________________________
• Meine eigene Position: ________________________________

Vergleich mit formaler Struktur:

Wie unterscheidet sich diese informelle Landkarte von der offiziellen Struktur?

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________________________________________________________________

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Tag 9: Veränderung gestalten

Tages-Lernjournal

[... Format ...]

Reflexionsfragen Tag 9

Für Sven spezifisch:

1. Sie haben eine "kleine Irritation" durchgeführt. Wie unterscheidet sich "Irritation" von "geplantem Change"? Was ist wirksamer in komplexen Systemen?

________________________________________________________________

2. Mark Poppenborg von intrinsify kritisiert klassisches Change Management. Als jemand mit Change-Expertise: Wo hat er recht? Wo nicht?

________________________________________________________________

3. "Man kann Systeme nicht ändern, nur irritieren." Wenn das stimmt, was bedeutet das für Ihre bisherige Arbeit im Prozess- und Change-Management?

________________________________________________________________

Übung "Die kleine Irritation" - Dokumentation

Was habe ich verändert? ________________________________
Wer hat es bemerkt?

________________________________________________________________

Reaktionen:

________________________________________________________________

Was sagt das über das System?

________________________________________________________________

Kontroll-Verzicht:

Wie schwer fiel es, die Reaktion NICHT zu steuern?

(1 = sehr leicht, 10 = sehr schwer): ___

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Tag 10: Abschluss und Transfer

Abschlussreflexion

Meine Führungsidentität - Zusammenfassung:

________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

Die 3 wichtigsten Erkenntnisse der zwei Wochen:

1. ________________________________________________________________


2. ________________________________________________________________


3. ________________________________________________________________

Was ich über meine "Prozessbrille" gelernt habe:

________________________________________________________________
________________________________________________________________

Mein 90-Tage-Plan:

Zeitraum	Fokus	Konkrete Aktion	Erfolgskriterium
Woche 1-4
Woche 5-8
Woche 9-12

Mein Commitment an Robert:

________________________________________________________________

Roberts Commitment an mich:

________________________________________________________________

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QUIZ WOCHE 2 - Selbstüberprüfung

ACHTUNG: Beantworten Sie dieses Quiz in maximal 10 Minuten. Keine lange Analyse!

Frage 1: Selbstführung

Warum ist Selbstführung die Voraussetzung für Fremdführung?

a) Weil man Vorbild sein muss

b) Weil man nur führen kann, was man an sich selbst beobachten kann

c) Weil Führungskräfte perfekt sein müssen

d) Weil es in Büchern so steht

Ihre Antwort: ___

Frage 2: Paradoxien

Wie sollte man mit Paradoxien in Organisationen umgehen?

a) Sie lösen

b) Sie aushalten und produktiv nutzen

c) Sie ignorieren

d) Sie an HR delegieren

Ihre Antwort: ___

Frage 3: Veränderung

Was ist "Veränderung zweiter Ordnung"?

a) Eine größere Veränderung

b) Eine Veränderung der Regeln, nach denen das System funktioniert

c) Eine zweite Chance

d) Eine Veränderung, die rückgängig gemacht werden kann

Ihre Antwort: ___

Frage 4: Prozesse und Führung

Was ist die Grenze von Prozessen in der Führung?

a) Sie sind zu teuer

b) Führung erfordert Anpassung an den Moment, Prozesse sind vorab definiert

c) Niemand mag Prozesse

d) Prozesse sind veraltet

Ihre Antwort: ___

Frage 5: Intuition

Warum ist Intuition in der Führung wichtig?

a) Weil sie schneller ist als Analyse

b) Weil sie komprimierte Erfahrung ist, die in komplexen Situationen hilft

c) Weil Analyse nicht funktioniert

d) Weil Führungskräfte keine Zeit für Analyse haben

Ihre Antwort: ___

Abschlussfrage (offen)

Wo werden Sie in den nächsten 90 Tagen bewusst auf Struktur verzichten, um flexibler zu werden?

________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

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Quiz-Lösungen

1. b) Weil man nur führen kann, was man an sich selbst beobachten kann

2. b) Sie aushalten und produktiv nutzen

3. b) Eine Veränderung der Regeln, nach denen das System funktioniert

4. b) Führung erfordert Anpassung an den Moment

5. b) Weil sie komprimierte Erfahrung ist

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Anhang: Peer-Feedback Protokoll

Feedback von Robert an Sven

Datum: ________________________________
Was ich an Svens Führungsstil schätze:

________________________________________________________________

Wo ich Entwicklungspotenzial sehe:

________________________________________________________________

Eine Beobachtung aus der Ausbildung:

________________________________________________________________

Was ich von Sven lernen kann:

________________________________________________________________

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Bonus: Flexibilitaets-Tracker

Dokumentieren Sie täglich eine Situation, in der Sie bewusst NICHT strukturiert vorgegangen sind:

Datum	Situation	Wie bin ich vorgegangen?	Was war das Ergebnis?

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Notizen

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"Sven, dieses Tagebuch ist bewusst weniger strukturiert als Sie es vielleicht erwarten. Die Lücken, die Offenheit, das 'Unfertige' - das ist Ihr Trainingsfeld. Lernen Sie, im Unstrukturierten zu navigieren."

• Dr. Olaf Müller